加加董事長楊振：戰略問題是一個方向問題

楊振董事長在2015年度年終總結大會上的講話

【根據講話錄音整理】

我想借這么一個機會，跟大家專題討論一次戰略問題。

為什么在這么一個時候跟大家討論戰略問題？有3個方面的原因。

第一個原因，因為戰略問題是一個方向問題。

第二個原因，我們現在站在一個新的起點，需要認真總結20年的戰略得失。

第三個原因，站在未來看現在，我們如何規劃10年+10年，也就是下一個20年的戰略規劃。

戰略問題是一個方向問題

戰略問題為什么是一個方向問題？

戰略是決定公司發展的大的策略，是決定整個公司發展的策略，這個策略就是一個方向，就是公司未來發展的一個方向。公司的發展方向明朗，大家的目標就明朗。方向明朗，公司才能夠實現可持續發展，才能夠快速的發展；方向不明，我們就寸步難行，甚至有可能開倒車。比如要從寧鄉去往長沙，就是一個方向問題。明確了去長沙，我們就可以坐汽車，開汽車，騎摩托，甚至走路，這個方向明朗，我們怎么走都不會錯，只是時間問題。如果方向搞錯了，我們往益陽去了，那么走得越快，離我們的目標就會相差得越遠。所以方向問題是我們企業發展的根本問題。我們首先要來解決戰略的方向問題。

第一，我們不要利用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。在戰略上面我們一定要勤于思考。我們在整個企業發展的路上，戰略的思考顯得尤為重要，因為戰術上的勤奮都是建立在戰略的正確性上的。如果我們僅僅只是在戰術上面努力，拼死拼活，我們有可能是事倍功半，甚至事倍功負。方向錯了，所有的努力都是達不到效果的。唯有我們在戰略上面勤奮，不斷的思考，進行戰略上的創新，朝著一個很好的方向發展，那么我們所有戰術上的勤奮才能夠產生作用。

放眼看中國的企業，絕大部分都是在戰略上懶惰，而單純只在戰術上勤奮。中國企業的習慣模式就是模仿，包括我們自己，我們二十年來的發展，產品線大部分都是模仿的，這就是所謂的戰術上的勤奮。比如鋪市的時候，我們去血拼渠道價格、廣告，這是戰術上的勤奮，但掩蓋不了戰略上的懶惰和不足。

在飲料行業，很多企業都是跟風型，什么飲料品類都做，但就是沒有核心大單品，沒有自己獨特的東西，沒有在戰略上完全屬于自己的東西，他根本就不在發展的戰略上思考。六個核桃，這家企業是最具代表性的。他在以前也是什么飲料都做，這就是戰術上的勤奮，后來可能因為某個人或者團隊提出了六個核桃的概念：六個核桃是個好產品，補腦，未來會有很大的市場，它與一般的飲料不一樣，區別于礦泉水，牛奶，涼茶，碳酸飲料等等�！傲鶄�核桃”這個戰略出來以后，這家企業就發生了質的變化，通過“六個核桃”，把這個企業迅速由一個區域性品牌做成了飲料行業里面的黑馬，“六個核桃”也成了飲料里面的大單品，現在已經達到了150億的銷售規模。這就是同樣的一家企業，他有戰略的時候飛速發展，沒有戰略的時候非常平庸。

戰略上就是要勤奮思考，只有這樣，才能夠讓我們勤奮的戰術事半功倍，我們的戰略就像插上了翅膀，能夠飛起來。

我們也有遇到瓶頸的時候，因為我們以前一些差異化的營銷，沒有解決根本問題。直到面條鮮的出現，這樣一個創新戰略的產品，它有可能把加加醬油帶向一個輝煌。我們以前為什么會出現瓶頸？就是因為我們傳統的產品是沒有戰略的，沒有勤勞的戰略，反復思考的戰略，有高度的戰略來統領他們，所以我們發展產品推銷模式，拼的就是戰術：渠道價格、資源、人力等等，很容易遇到瓶頸，讓后續發展乏力。

在戰術上的勤奮，掩蓋不了戰略上的懶惰，戰略上的勤奮才能使我們企業高速發展，可持續的發展。

第二，戰略的核心在于要有他的獨特性。到北歐去旅游，我們會看到當地有體型巨大的白色奶牛，剛開始看到這么大的奶牛，你一定會感到很新奇。但是當你在群山中穿行幾個小時以后，漫山遍野，到處都是這種奶牛，新奇感就消失了，你就會出現審美疲勞，甚至昏昏欲睡。但假如，在那一大群的白色的奶牛里面，看到一頭紫色的奶牛，我們一下子又會從昏昏欲睡中驚醒過來，這就是紫牛效應，這就是紫牛獨特性的重要所在。巨大的奶牛會讓人興奮，但是看多了，人們又不覺得新奇了，但是在漫天遍野的白色中間，看到紫色的奶牛，與“萬綠叢中一點紅”，是同一個道理，都是獨特性。獨特性才會迅速引起人們的關注，抓住人們的眼球，引起人們的重視，所以我們的戰略一定要有獨特性。

獨特性要具有三個特點：差異化，簡單化，粉絲化。

首先戰略的獨特性要有差異化�，F在的市場，信息過剩，產能過剩，資本過剩，投資過剩，沒有差異化的東西無法打開市場。所以我們獨特性的第一個特點就是要差異化，不做沒有差異化的事。我們未來的所有的舉措，所有大的動作，不做差異化就是死路一條，陷入到同質化的泥潭里面，那這個企業就永無出頭之日。千萬不要去搞同質化，一定要做差異化。同質化就是一片紅海，殺得你鮮血淋漓，價格戰殺得你喘不過氣來。唯有差異化才是出路。我們這幾年的實際經驗證明，有差異化的東西，我們就能夠不斷成長，有可持續發展的空間。

第二個就是簡單化。大道至簡，所有的大道理都是非常的簡單的，我們的獨特化也一定要簡單。我們的獨特化的定位，如果不能夠用一句話講清楚，甚至是一個詞語講清楚，那就要重新思考。我們的獨特性的定位要用一句話就能夠講清楚，比如加加面條鮮的獨特性，它用一句話就講清楚了：吃面就用面條鮮。中國部隊的問題很多很復雜，習近平用一句話就解決問題了：一支能打仗，打勝仗的部隊。圍繞這一句話就把部隊許多復雜的問題解決了。

文化大革命的問題復雜，有著空前的社會矛盾，但鄧小平用七個字就解決了：發展才是硬道理。什么事都不重要，發展才是硬道理。這就把中國人的目標簡單化了。

我們的產品面條鮮，沒有給人們灌輸工藝先進、原料天然、味道鮮美等等繁雜概念�！俺悦婢陀妹鏃l鮮”，簡單明了。所以我們一定要用一句話說明問題，這就是簡單化。

第三就是粉絲化�，F在說粉絲經濟，我們要把粉絲化放到獨特性里面來考慮。

什么叫粉絲化？這個戰略的獨特定位跟粉絲化有什么關系？在以前，最貴的東西是地段，拿一塊好的地皮很重要，叫寸土寸金。但現在不是這樣，現在最貴的東西是流量。在天貓開一個旗艦店，人家關注的是流量，有多少人來點擊你的頁面，這就是流量。阿里巴巴數以億計的流量，三只松鼠也是數以億計的流量，所以現在最貴的是流量�；ヂ摼W企業：阿里巴巴、騰訊、百度等這些大企業，都是以流量來評估價值。為什么這些公司這么有價值？就是因為他們有流量，有用戶，有粉絲。所以現在最貴的是流量，未來最貴的是粉絲：一個名人，他有粉絲而成為名人，一個產品，因為有粉絲而聞名。蘋果，在全世界有多少粉絲？小米，在全中國有多少粉絲？他們的品牌有多么的值錢，有多大的價值，都是由他們粉絲的多少決定的。所以決定未來企業價值的是粉絲，你的獨特性有沒有價值，就看你粉絲多不多。

所以一個企業戰略的獨特性的定位要粉絲化。你的這個定位一定是受大家喜歡的，才會有粉絲。你有龐大的粉絲，你的企業就是龐大的企業，沒有粉絲，你就會被市場唾棄。

戰略的獨特性有三個特點：第一要有差異化，千萬不要做沒有差異化的事情；第二要簡單化，我們獨特的定位要一句話甚至一個詞語就能講清楚，“吃面就用面條鮮”，“怕上火喝王老吉”，“累了困了喝紅�！钡鹊�，這些定位都是一句話，甚至一個詞；第三是粉絲化，以前最貴的是地段，寸土寸金，現在最貴的是流量，流量決定用戶數量，未來最貴的是粉絲，一個人成為名人，是因為他有很多粉絲，一個企業成為名企，成為世界500強，一定是他的粉絲讓他成為世界級企業。

那么弄清楚了戰略獨特性的三個特點后，怎么做呢？

怎么來實施我們的戰略？

戰略的獨特定位完成以后，方向確定以后，怎么去實施？比如說我們面條鮮的戰略確定以后，未來還要繼續做面條鮮，要把面條鮮做成未來中國醬油行業的第一大單品，要讓家家戶戶吃面就用面條鮮，這是我們的一個戰略，這個戰略它做到了差異化，簡單化，培養了一批粉絲，在這樣一種情況下，我們怎么去做面條鮮？

第一全力以赴，集中一切資源，各個攻破市場。

機會成本是最昂貴的成本，沒有什么成本比機會成本更高。比如說現在做彩色電視機已經沒有市場了，但是退回去30年，彩色電視機炙手可熱。退回去20年，做摩托羅拉手機也不得了，但摩托羅拉錯過了智能手機的機會，現在勢頭不再了。所以機會成本、時間成本是最昂貴的成本，耗不起的就是機會成本。所以機會成本是最昂貴的成本，我們不能夠坐失良機�，F在中國整個消費品是個大的消費升級的時代，這是一個歷史性的機遇，千年難得，我們一定要抓住產業升級、消費升級的大好機遇，去實現我們的升級。

中國30年前就抓住了機遇，造就了中國經濟的騰飛。

中國的機遇是從80年代末期開始的，抓住了工業化的機遇。彼時，歐美產業體量第一，他們要在全球推進工業化，正是得益于這個原因，才讓中國抓住機遇順利推進工業化�，F在美國日本，就想把印度工業化。中國工業化完成以后，下一個工業化聚焦的目標就是印度，為什么？美國日本要扶植印度跟中國抗衡，印度有十多億人口，勞動力成本很低。而我們國家主席習近平中東之行，投入550個億要和中東搞工業化，就是因為這個地方有很多獨特的資源。中東有5億多的人口，擁有人力資源優勢，而中東的能源成本尤其低：中東的石油成本每桶6美金，中國的石油成本每桶30美金，美國的石油成本每桶40美金，所以中東搞工業化相比印度更有優勢。美國和日本在印度推進工業化，中國就選擇在中東推進，未來與之抗衡，這就是抓住了戰略機遇。如果印度的工業化成功了，中國人還沒反應過來，那就是錯失機遇了。

但是所有的戰略機遇都是有期限的，不要超越這個期限。

唐朝是中國歷史上最鼎盛的時期，首都長安(今西安)是當時全世界的文化中心。世界歷史上三大文化中心，最早就是中國的西安，第二個才是19世紀的巴黎，現在是紐約。唐朝時的長安，是當時全世界的文化中心，為什么當時它可以稱為全世界的文化中心，是因為當時的執政者抓住了機遇，主動與全世界建立外交，打通絲綢之路，與西方的文明交匯在一起。那時候長安的外國使館，多達70多個。再后來的中國，因為沒有抓住海洋的機遇，導致近現代的中國的海上軍事不行。鴉片戰爭是從海上打過來的，甲午戰爭也是從海上打過來的，中國沒有強大的海軍，只能戰敗。

中國為什么發展火箭軍，因為中國無法跟美國的海軍、空軍抗衡。中國已經錯過了航母時代，失去了飛機的先天優勢，而美國具有絕對的制空權和制海權。那我們怎么應對這樣的局面呢？發展火箭軍�；鸺�軍就是國防戰略上的差異化。70年代，美國和蘇聯簽署了《反導條約》，所以蘇聯和美國彈道導彈的發展是受制約的。中國沒有參與這個條約，導彈發展不受制約，所以中國抓住了導彈發展的機遇，我們用導彈打航母，打飛機，這樣，我們才全力以赴發展導彈，才能夠在軍事上與強大的美國抗衡。

我們現在推大單品：面條鮮，原釀造，茶籽油，但是我認為，還有一個更值得我們關注的品種——非轉基因食用油，未來一定會有很大市場。抓住這樣一個機遇，全力以赴，去樹立我們的標桿和地位，贏得市場話語權，讓整個市場服從我們的規則，設定新的“游戲法則”。就像習主席講的那樣，中國跟美國之間，是新型的大國關系，大國關系的發展要符合中國的游戲規則。

加加的獨特的定位一旦定好以后，就要全力以赴，集中資源，不要錯過這個千載難逢的產業升級的機遇。

第二，我們怎么做？要順勢而為。

什么叫順勢而為？一個人的力量強大不重要，關鍵是你能不能真正做到順勢而為。順著一個大的潮流、大的趨勢而為，你就一定會大有作為。孫中山說過：世界潮流，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。萬丈之山推千鈞之石，這就是一種勢。一塊千斤巨石，放在萬丈之高的山峰上面，我們只要用手把它推一下，就能形成崩天的效應，順勢而為就能產生巨大的力量。

第三，戰略上我們要藐視敵人，戰術上要重視敵人。

我們要對未來充滿必勝的信心，不要過高地估計敵人的能力，不要被競爭對手的外強中干所迷惑，所以戰略上我們要藐視敵人。要相信，我們的能力層面高于我們的目標之上。我們對戰略的把控，對未來全局的把控，對未來行業發展的方向，有著深入透徹的研究和分析。戰略上，我們非常勤于思考，加加在行業里提出了很多有高度的戰略，都是經過深思熟慮提出來的。但是戰術上，我們要重視敵人，不能掉以輕心。戰術是解決局部問題的方法，我們要做好工作中的每一個細節，不留給敵人可乘之機。

戰略上要藐視敵人，戰術上不能夠麻痹輕敵。

商業戰爭是場持久戰，醬油行業也是場永恒的戰爭。所以我們一定要在戰略上面看清方向，拿出獨特的定位，把差異化、簡單化、粉絲化做起來，戰略與戰術緊密結合，我們就能夠無往而不勝。

20年的戰略得失總結

我們再總結一下過去20年的戰略得失，揚長避短。我們前20年的發展有一些什么得失？我講幾個案例。

我們有得的方面。我們當年設計了醬油行業與眾不同的瓶蓋，提出“一個醬油瓶蓋，突破百年歷史”，這是我們當時做的醬油差異化的概念，97年，我們加加醬油剛創立的時候，就做了這個驚天動地的差異化。后來這個差異化在全國很多大學，成為經典教學案例。加加醬油就是由這么一個小小瓶蓋成長起來的，憑借著一個小小的差異化，迅速拿下湖南市場，為加加整個事業的發展奠定了堅實的基礎。

同樣是醬油，我們在2000年的時候，提出加加醬油“一瓶當作兩瓶用”，這又是一個非常好的階段性戰略，做成了一種差異化。這也是獨特的，又非常簡單的概念。但是遺憾的是，我們當時的工藝、技術條件不夠，沒有戰略性的產品，錯過了歷史的機遇。如果現在回到2000年，加加有如今的4.0工廠做后盾，我們用5年時間就能把加加打造成中國醬油行業的第一，到現在，我們有可能是中國老抽醬油的第一品牌。如果當時那種戰略站穩腳跟了，那我們現在的生抽大單品”原釀造”、”面條鮮”醬油就是站在巨人的肩膀上。

這是我們的得與失：一個瓶蓋得到了湖南的市場，“一瓶當做兩瓶用”，因為沒有資源的配置，而失去了機遇；盤中餐花生調和油，是第一個在行業里面提出概念的調和油，但是我們僅僅做了湖南、江西兩個市場，忽略了全國市場的開發。這是我們加加人失去的機遇，失去了把花生調和油在全國做成100億以上的機遇，把這個機遇讓給了別人。

我們20年的得與失太多了，一定要認真總結，不去總結這些戰略上的得失，我們就無法考慮未來的規劃。我們今天去看10年前的時候，覺得好多東西要是再回到10年前就好了。那么現在就再給我們這樣一個機會，站在未來10年，20年，來看我們的現在。

未來20年，我們的戰略如何規劃？

因為時間關系，我不展開講了，首要的是必須堅持原釀造、面條鮮和茶油風暴。我們要以加加醬油為主業，做到基業長青。但是我們也不能固步自封，要以更開放的姿態謀求發展。所以我們未來20年的規劃里面，會向外并購擴張，我們將開發、并購一些具有廣泛市場前景的產品來做，這是符合商業邏輯的。今年，中國經濟是下行的，但是我們逆勢而上，同時向外并購擴張，在這個經濟危困的時局下，抓住重大的機遇，實現我們的擴張。加加未來3年達到年產值50億的目標要實現，未來5年達到年產值100億的目標也要實現。

我相信我們的各位副總、各位經理、各位員工，都能做到，我相信我們的目標一定能夠實現！