星巴克進軍外賣行業 通過互聯網是否可以守住陣地

星巴克作為全球的咖啡連鎖店，星巴克旗下零售產品包括30多款全球的咖啡豆等，然而在剛滿30歲的星巴克似乎正提前遭遇中年危機，中國市場上正被以瑞幸、連咖啡為代表的年輕國產咖啡品牌“圍剿”。壓力之下，始終慢半拍的星巴克終于要邁開步子，發力外賣市場。

吹風許久的星巴克外賣，這一次會不會又是只聞樓道聲？

另一方面，面對巨頭星巴克的發力，年輕的新秀有底氣應戰嗎？著力點在外送市場的咖啡新零售們怎么辦？

進軍外送，星巴克準備好了嗎？

在6月底的財報分析師會議上，星巴克總裁兼CEO Kevin Johnson透露了中國區外賣服務的信息，表示中國團隊正在與一家大型科技公司商討派送方面的合作事宜，且預計能在今年年底前成型并付諸實施。

星巴克進軍外賣更像是一場咖啡保衛戰，但是想打好這場保衛戰，并不容易，畢竟現在消費者意識覺醒以后，已經不再是由賣方說了算的時代。況且，進軍外送市場還得先過四道關卡。

道，門店的供給不足，必然遭遇產能瓶頸。

相信大家都有這樣的感覺，在星巴克購買飲品多數都要排隊等候，少則十分鐘，多則半小時，很少能隨做隨走。星巴克咖啡都是門店現做，人手有限，滿足堂食需求尚有壓力。這么捉襟見肘的供給能力，讓人汗顏。

若要開拓外賣市場，訂單量一定會在短時間內暴增，現有門店供給必然無法支撐。這需要對門店進行擴張改造、開設外賣專用通道，增加產能。

類似麥當勞、肯德基的甜品站是其可參照的樣本，但是問題又來了，門店改造并非一朝一夕能夠完成，但凡裝修過的人都知道，成本控制、空間設計、人員遞增等，都是擺在前面的障礙。

第二道，弱化“第三空間”概念，降低品牌形象等隱性價值。

的線下門店體驗，可以說是星巴克的立身之本。有人曾說，去星巴克已經不是單純喝咖啡的，更多的是滿足朋友之間的交流和溝通，商務會談、閨蜜下午茶這些都是星巴克帶給國內消費者的新鮮體驗，甚至可以說其締造了一種生活方式。

星巴克立足“第三空間”概念，強調獨立于家庭、職場，幫助消費者在寬松、舒適的環境中自由的釋放自我。

若后端供給沒跟上，外賣引起的產能分流會直接影響門店的消費體驗。更重要的是，開展外送業務，將會影響星巴克在消費者心智中的第三空間屬性，動搖門店立身根基。并且，外賣的互聯網屬性，將會削弱星巴克沉淀已久的精神、文化特征，影響品牌的深層、長遠價值。

如果星巴克的魂不在了，那么你還愿意買這杯咖啡嗎？

第三道，咖啡品類特殊，對物流配送要求極高，否則影響產品品質。

咖啡對時間敏感，熱飲在下單20分鐘內必須送到，否則將明顯影響口感，并且還要求在配送過程中不能灑杯，因此相對餐食等品類，咖啡的配送難度更高。

同時，外送競品已建立了相對成熟的配送體系，這對星巴克形成了不小的壓力。譬如連咖啡自建的配送體系，要知道早期連咖啡是為第三方品牌咖啡提供外送服務起家的，這也為其積累了扎實的垂直配送能力；瑞幸咖啡由順豐完成，自帶高服務品質屬性。

美國CBNC近期透露，星巴克將與阿里巴巴達成合作。即便如此，阿里的即時配送體系仍需要一段時間去適應咖啡品類，以達到星巴克CEO王靜瑛強調的“外送產品品質與門店產品品質相同”的嚴苛配送標準。

第四道，制定恰到好處的定價策略，保持線上線下渠道協同。

由于星巴克價格本來高于外送競品，若是配送費全部由客戶承擔，會導致總價過高，遏制一部分消費需求；

若配送費全由星巴克承擔，一來增加成本，二來也會沖擊門店業務，弱化線下優勢。因此，如何與消費者分攤配送費用，以平衡體驗、成本等多維度因素，對星巴克來說也是一個不小的考驗。

雖說星巴克的消費群體對價格的敏感度并不是很高，但是誰的錢也不是大風刮來的，為什么要浪費？

面對巨頭反擊

互聯網咖啡能否守住陣地？

面對昔日巨頭的防守反擊，互聯網咖啡當然不能坐以待斃，不少人都在問這些年輕的品牌又將如何應對呢？

皓哥建議互聯網咖啡們不妨在如何打造差異化上做足文章，打造自己的商業壁壘。

以連咖啡以例，其外送核心的“車間模式”，打造了極高的外賣供給效率和差異化的用戶體驗。

基于“車間模式”，連咖啡的線下門店大幅簡化，只負責制作、配送。職能的聚焦使線下能夠批量規�；�生產，制作效率更高。低價、高效是互聯網咖啡的一大差異化壁壘！

同時，“咖啡車間”面積小、不追求黃金位置，因此能迅速增加覆蓋廣度和密度。這能使連咖啡在生產配送中無限靠近用戶，縮小配送半徑，保證配送時效和產品品質。

如前文提及，星巴克采用“門店模式”，同一門店既要保證線下體驗，又要支持外送。若不給予門店改造，無法保證產能供給。

同時，星巴克門店對選址、面積、設計要求高，所以可預判其難以在短時間內迅速擴散，縮短配送時間，深入生活場景。

由于具備互聯網基因，相對傳統咖啡品牌，更易get到時下年輕人的口味嗨點。同時，線上銷售大數據能輔助其分析品類的受歡迎程度，及時調整產品。此外，線上貨架等多種形式，也決定了互聯網咖啡的產品上線流程簡便，耗時更短。

而這是模式較重的線下企業無法比擬的。以星巴克為例，其新品研發時間較長，有的甚至長達三年，難以跟上時下年輕人的口味變化。并且在新品推出前，星巴克還得與市場部、門店協調，耗時長，步伐遲鈍。

增量市場下，存在廣闊空間

皓哥一直很欣賞這種商業邏輯，那是共同培育市場，攜手做大市場，切增量市場的蛋糕，那才是真正有利于行業良性發展。

所以算星巴克入局外送市場取得成功，并不會給互聯網咖啡們帶來直接沖擊。畢竟國內咖啡市場存在的廣闊空間，也給了數頭巨鯨并肩齊驅的機會。

作為巨大的增量市場，咖啡市場遠未到存量博弈的階段，百花齊放才是。

數據顯示，目前全球咖啡消費市場的規模約12萬億元，中國僅700億元；且國人人均年咖啡消費是5杯，日本、韓國是300杯，全球平均為240杯。

可見咖啡在中國的滲透率遠低于全球平均水平，而市場滲透率不足，則意味著行業天花板還很高，具有萬億級的增長空間。

因此品牌只要找準定位，做出差異化體驗，都有機會在龐大的市場中分得一杯羹。

以上是對星巴克進軍外賣行業，通過互聯網是否可以守住陣地的相關新聞，當然，海闊憑魚躍。后起的咖啡新零售們在這個龐大的增量市場中，能躍多高、能游多遠，能否有朝一日成長為一頭真正的巨鯨，還得看其自身的體質和潛力。