業務員抱團離職？看95后經銷商二代如何逆風破局，一年毛利翻三番！

最近，小勤拜訪了客戶北關龍杰副食商行，老板王彪給小勤留下了非常深刻的印象。

97年出生的王彪接手生意不到一年的時間，在業務員抱團離職的巨大壓力下，將公司毛利從7個點提升到了17個點，做事之果斷和雷厲風行不禁讓人感覺后生可畏。

獨挑大梁，出師不利

王彪接手生意后遇到的第一個難題就是數據缺失嚴重，每年往哪個超市投入多少錢不清楚，哪個超市能賣多少錢也不知道，想知道什么數據，都只能問業務員，王彪調侃地說：“業務員說什么就是什么，讓我感覺我是在給他們打工”。

由于資歷尚淺，缺少父親的威懾力，業務常常會敷衍了事。

同時，由于廠家（天味集團）正在做數字化改革，每月需要非常多數據，一要就是10多20個表，每次統計表格都讓王彪非常痛苦。

東風已起，果斷整改

在這時，機緣巧合之下王彪了解到了勤策軟件，在模擬測試兩個月后，發現勤策非常符合他各方面對于數據的需求，于是借著廠家數字化改革和勤策的東風，王彪果斷決定：整改！

第一步就改掉了一刀切的提成方式，調味品行業由于品種品項眾多，提成細分實在太過繁瑣，所以一直是按照銷售額進行提成。

但這種方式常常會導致商品提點不合理從而虧損的現象，王彪說之前算了一筆賬，每個月銷售額看起來挺多，毛利一算，都是負的。

使用勤策軟件后，王彪將每一袋產品分成不同價格區間進行管理，價格區間不同，提點不同。銷售從勤策走，自動計算提成，所有數據清晰展示，業務員也能清楚看到自己每天的收入情況。

為了給業務員過渡空間，王彪允許業務員自由調整價格，不愿意調整的可以給低價，愿意跟著公司政策賣新價格的，則提點更高。

于是剛開始會出現老業務不愿意調整價格導致同樣賣一萬的貨，新業務提成500，老業務只能提成100的情況。

這時，王彪遇到了第二個難題：業務員抱團離職。

長痛不如短痛，快刀斬亂麻！

很多老業務由于不滿王彪的改革措施，捏準現在公司大部分業務都靠業務員的軟肋，幾個業務私下商量抱團，提出離職，想以此讓王彪妥協，停止改革。

而王彪卻異常果斷：想走的可以直接走。當下就結清貨款，請退了離職的業務。

肅清了業務之后，王彪則立馬將離職業務售賣的產品全部召回：不讓新業務擦老業務屁股，不給之后來的新業務借口，交給新業務的就是一個健康干凈的市場。

改革初期，公司損失一度達到30萬，王彪笑著說：畢業一分錢沒賺，損失這么多，我家老頭兒心在滴血。

改革初具成效，后生可畏

當被問到中途是否有心生退意的時候，王彪語氣堅定：我們都知道改革方向是對的，如果不改，現在我們可能還是只有7個毛利點，還是稀里糊涂在市場里煎熬著。但是我們改了，現在無論你問我什么數據，我只需要勤策報表里一拉，幾秒鐘就可以知道準確的數值。哪個超市最賺錢，哪個超市費效比最高一清二楚。

不只是王彪，業務人員也是喜笑顏開，今年工資普遍上漲了1500-2000，同時市場上費用臃腫不賺錢的店鋪費用砍掉后投入到賺錢的店鋪，客戶也非常開心。

王彪說，改革遠遠沒有結束，他沒事的時候就喜歡打開勤策系統研究數據，發現在退貨率上還大有可為。目前勤策的功能才使用了不到二分之一，如果都用起來，利潤還能翻一番。

大王總從剛開始擔憂兒子做法太過激進，多番勸導，到目前已經全面放手所有業務了。大王總非常自豪地和同行說：我們這些老家伙是該退休了，現在都是這些年輕人的天下了！