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無論是在生活中還是在工作中，都離不開激勵。只有激勵才能讓人有動力，有了動力才會更好的朝自己的目標前進，才能創造出更好的未來。那么怎么樣運用激勵機制來激勵人的信心？因為這對企業的興衰與發展至關重要。
說到激勵，首先要弄清楚為什么要使用激勵的問題，然后才去了解如何激勵，最后才是考慮有效激勵的問題。這些問題如果沒有弄個明白，要推行有效的激勵機制，可能性不大。
《論語》曰：“利，足可以使人�！逼渲泻x即是：利益是能夠驅動人的。無有獨偶，之前看到諸多報刑、雜志、漫畫里提到的：一手胡蘿卜，一手大棒；其義恰似相同。
要用激勵的機制，熟知人性，是至關重要的；從人性的角度來看，人性的需求有很多種。首先是生存的需求，然后會有生活的追求，其次有安全，認同，成就，幸福，責任，發展，感恩，博愛等不同層次的需求。同時，人性當中，也有弱點，如：人有惰性，有恐懼，有記仇，有盲目攀比等弱點；所以從這個角度上看，人首先是自私的。當公司的制度能夠在基于這些的基層上開展人力資源的相關選、用、育、留的一些工作，找到人品好，能力佳的職員，把公司的職員當做家庭成員一樣看待。公司就具備了向上、向和諧、向積極、向發展的正能量延續下去的基石！
相信很多企業的老板，都是想把公司做大，做強，做成功的！也舍得投資，舍得從獵頭公司那里找高級人才。也想用好激勵機制的；
在使用激勵機制的過程中，需要減少誤區。以下幾種情況，經�？吹�，在國內企業當中不在少數。
一、很多老總在經過一些可能曾被蒙騙的插曲之后，變得越來越不能信任公司99%的職員。名義上放權放權，其實什么都放不下。一個團隊，要是沒有了互信，取而代之的是猜測，懷疑，團隊的凝聚力根本談不上。就算有了激勵，在更多職員眼中，認為是不公平的！這樣一來，團隊內失去最基本的互信，心都不一樣，想法都不一樣，也沒有了互助，如何決勝于“商業戰場”?
二、在大會小會上，抱怨，責備，甚至漫罵；年底了，對感觀上認知好的、印象好的，獎錢獎車，等等不一而足。更加增加了管理不平衡和不公平！殊不知，任何公司，處罰一個人，錯了，可能只得罪一個人；獎勵一個人，錯了，就是得了整個公司的人。很多人是有紅眼病的。自有人得了大獎之后，一些莫名其的事情就跟著來了。得獎的人，認為自己應該的。沒有得獎的人，氣得牙氧氧，私底下早已經杠上了�！澳悴皇峭δ芨傻膯�？你得獎了，我又沒有得獎。能者多勞，這些事情你干吧……
更可怕的事情，那些拍馬溜須的得獎了，有能力的人旁落了；公司不該獎的人獎了，該獎的沒有獎到；不患寡而患不均的事情出來了；原本很團結的團隊，也開始松了，團隊變成了團伙，公司開始在高額的資金，獎車，獎房之后，卻變得越來越沒有凝聚力，向心力；開始走下坡路，開始進入公司的衰退時代。
三、大家經常聽到很多公司的老總說：”好好做，不會虧待你的，年底分紅給你多一點紅包……“就這樣畫一大餅。要知道，人的熱情度只有10天左右的時間，要能夠持久，這時候只能依靠良好的習慣了�？墒�，總不能讓職工，習慣著幻想，然后，年底到了，紅包不是見漲，反而縮水；給多有期盼的人撥了一盆冷水，從頭到腳涼了個透！
以前一家企業有過這樣的一些激勵：做好游戲規則，訂一目標，當月實現，當月獎勵，決不拖到后期來兌現。下面的干部就像小朋友從自己的手里拿糖一樣，經常通過努力后，有糖可以吃，熱情一直高漲，結果是一個月現了目標，第二個月更高，第三個月持續上漲，這樣第一季度，第二季度……一年的目標就實現了。主管經理離職后，接任的管理者沒有悟到這個竅門，公司的業績一路下滑……
四、大搞重獎，搞晚會慶祝，想讓所有的人知道。有點”重賞之下，必有勇夫“的味道。筆者不是認為這樣全部不好，在特定的時候，是有必要的。但不能長期這樣。要不然想看看，重賞之下，公司的干部都慢慢都成了”勇夫“,那么誰來做智者？一個公司，如果用全盤”勇夫“來管理，沒有了”智者“的智慧和思維，想想，是不是有點”鬧劇“的感覺？這樣的”武裝隊伍“能走多遠？……
這一切，很多老板就沒有想明白了：”為什么我的公司的獎金、福利這么好，還是有很多人要離開公司？“”為什么之前不獎車，獎房，管理人員都能完成公司的任務？“.”我的公司成了學校，都在給別人培養人才？給別人做嫁衣“……
人的潛能是無限的，不是激勵不好。而是機制沒有用好。沒有連續。
首先，激勵之后，人的積極性，通常只能持續7~10天。受到表楊，獎勵之后的人，會很興奮，干勁十足，想把所有的工作，一天就做好，做完�？墒抢硐胧敲篮玫�，過程卻總是殘酷的。當這部分的人經過時間的洗禮，經過挫折的磨練，當人的惰性和享樂主義增加的時候，他們的想法很快就變了。甚至變得很不可理喻！素質好的，就算了，會感恩。素質不好的，他們認為，得到這一切，原本就是他們應該得到的，是老總、老板、公司欠他們的。想想看，大中小型的生產型企業，素質高的，估計不超過20%了。另外那80%的職員，如果都變得更有惰性，更自私，想想，這是多么可怕的事情！
有一個事例：汽車，大家應該最清楚不過了，在先駛去目標的途中，如果走走停停是一種方式，還有一種方式是連續行駛不停，結果很明顯，連續性行駛的比較容易到達目標。這如同連續工作，連續制造，連續管理，連續激勵，道理是一樣的！
所以有一次，筆者在同一位公司老總朋友喝咖啡的時候，老總問筆者：你認為認你持久工作的熱情是什么？當時筆者沒有馬上回答，因為這需要一個系統性的回答。所以只簡單地說了：有效持久地激勵。當然，因為時間的關系。那天的溝通很愉快，所以感覺時間很短，很多事情感覺還沒有聊得很深入的時候，已經很晚了。
什么是有效？這就回到上面說的，如何正確使用激勵機制了。
人是有信仰的。簡單說，每個人都有自己的價值觀。當在追求錢的時候，金錢就是一個人的主要價值觀了；當在追求權的時候，權勢就是一個人的主要價值觀了；當在追求夢想的時候，夢想就是一個人的主要價值觀了；當人在追求責任的時候，責任就是一個人的主要價值觀了……
所有的價值觀，有階段性。
激勵機制的管理，同樣需要制訂目標，而且會分解成不同時段的目標并持續推行；目標有很多種，就說公司的經營：管理的人，很少理解經營；經營的人，又少知技術管理。如何結合？
如何平衡？如何做方案？如何做制度？這都成了技術，甚至是藝術，也可以說是戰術和戰略了。游戲規則訂好，目標設定好，從年度目標，分解成季度、月度、每周、每天的目標。不斷總結\分享；不斷PDCA（計劃、執行、檢查，行動）循環；把經營中的銷售，成本，利潤的平衡關系，持續優化。在這些框架內實施及時、有效的激勵，一切都在規章范圍內，有章可循，有據可查。同樣，對犯錯的，分清是能力問題還是態度問題；這很重要！能力原因可輕罰或不罰；態度問題則視情節需要重罰，以示教育了。
結合起來，或許可謂之”一手胡蘿卜，一手大棒“了。
階段目標有了之后，需要強有力的推動，也可以說是持續的執行力；有很多企業的管理者都有這樣一個誤區：”一天打魚，三天曬網“了。要不然呢就像小貓釣魚，一下子東，一下子西，天黑了，一條魚也沒有釣到；筆者深有感觸。事情，分清輕重緩急，準備好以后，一次性做到位，一次性做好，這樣的時效性是很明顯的；如果一件事情，中途做著做著，突然中途要弄弄這個，又要弄弄那個，結果下來，可能也做完做好，但時效性就真沒有那么好了！有可能還會像”小貓“一下。
同理，對公司而言，執行力不能夠持續連貫，經常換將，同樣是公司發展的大忌！推動，也即持續的執行力，可以是人，也可以是制度；筆者更偏重初期人治，后期用完善的法治；是謂”先做人，后做事“所有的事情，制度，都是人做出來的；人，從，眾。有能力的人，”兼容并蓄，海納百川，百川入�！翱梢杂泻芏嗟淖冯S者。志同道合的人在一起，即為眾人，是團隊；團隊建設起來了。最初的人，就成了”教練“;教團隊設計目標，實現目標，超越目標，分享目標和成果……到最后的感恩、回饋！回饋基層員工，回饋公司，回饋股東，回饋社會！邊教邊陪練！這些，不只是”勇夫“可以做到的，更需要公司高層和”智者“的智慧！
團隊建設，公司上軌道后，有明確的目標，方向，游戲規則，再統一為公司的規范，標準，流程，表單，工具等，形成文化。如同先秦文化，秦始皇統一文字，統一度量衡，使車同軌書同文等，從而實現了”中國“這個”大公司“在2000多年前就達到大一統的鼎盛時期；其影響直至今日的中文漢字，火車，度量衡等等；可以說是”千年企業“的文化了。對于公司而言，有了這些統一的企業文化，團隊全體人員就像體育項目的”拔河“比賽，方向目標一致，每個竭盡全力，發揮自己的潛能（智慧），就有希望所向披靡了！
于公司而言，以上這些，執行快則六個月，慢則三年，用有效的激勵機制，莫不如是；反之，公司可以在三個月內直線下滑，甚至從全盛時期快速走入衰退。令人惋惜不已！
現代的企業，競爭已經不止是財力，市場，單價，產品，服務的競爭；更是經營，團隊，管理，文化和智慧的競爭！
在十幾年前一次論壇上，一位教授給學員們出了一道考題，孩童時期有一歌謠：一個屁股半邊天，何解？當時很多學員百思不得其解。幾天之后，學員們紛紛交上自己的論文。其中有兩個論點是比較優秀的。一個論點是：位置（屁股）決定了高度；另一個論點是：心有多高，天（夢想）就有多高！
現在想來，孩堤時代的童謠，競也有如此的創造力！
其實一切事情，都是人做出來的！人的事情解決了，配有效的激勵機制，形成好的企業文化，無論戰術，還是戰略，都是好的！前景更是美好的！企業就能長治久運！
只有想不到的，沒有做不到的！
