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時下很多品牌企業做營銷好像走到極點,無路可走一樣,這些企業都只知道給經銷商壓貨,下達銷售任務,再就是追回貨款,然后萬事大吉!
更甚者是每季度、每個月與經銷商討價還價,要求經銷商完成月任務多少,然后公司給多少返利。
至于經銷商壓在倉庫里的商品能否銷出去,那是經銷商自個兒的事情。
其實,產品從工廠轉移到經銷商的倉庫里,銷售才剛剛開始,經銷商還要把產品轉銷給二批商或者零售終端,而零售終端也要把產品銷給消費者,消費者還要通過使用后是否再次回頭購買,銷售才真正從營銷角度上說叫結束。
作為廠家營銷人員,必須考慮如何幫助經銷商,幫助零售終端把產品賣出去。不然的話,經銷商讓你的產品放在倉庫里睡大覺你也不清楚。因為經銷商手中有很多品牌,你的產品在經銷商的心目中排在第幾位,若是能把你的產品排在第一位置上,那你還好辦,可能你就成功了一半;倘若你的產品在經銷商那里的排位在靠后的位置,你就只能是聽天由命了。
所以,你要想把你的產品銷得好,你必須對經銷商負責任,幫助和規劃好你的產品在該區域里應采取什么策略進行銷售,在哪些區域、哪些渠道銷售,銷給誰,怎么銷。僅僅搞大經銷商的“肚子”是一個不負責任的行為,你有義務和責任對自己的產品銷售到消費者那里去。
那么,如何來做到以上所說的幫助經銷商把產品變成商品銷出去?以下三方面應做好工作:
第一、做好規劃
首先要做好在某個區域的渠道規劃。
所謂的渠道規劃就是你的產品在哪些渠道銷售,重點是在KA銷售?BC店銷售?流通渠道銷售?還是在某些封閉性的渠道銷售?
這個規劃應該在產品之前,由渠道選擇產品才是正確的做法。
先產品后渠道是推銷邏輯,先渠道后產品才是營銷邏輯;由渠道選定產品,產品的動銷力才會更強,否則很大程度會成為硬性推銷,吃力不討好。
其次要規劃好哪些產品在選定渠道銷售。
現在很多大廠家直接就是把新品壓給經銷商,不管三七二十一,這個月要你把新品在一個月內進場200家,在下兩個月進300家,能否銷出去,這與你無關。你只要幫我進場,進場費我出,公司的目標就是先進場,分銷是硬道理,出樣或上架是硬性指標,能不能賣是另一碼事。由不得經銷商說半句不字,也不能不進場,反正錢不是你出的。
再次就是規劃好價差。
渠道商的毛利空間很重要,世界上就是“重賞之下必有勇夫”、“商人無利不起早”、“天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往”。對經銷商的業務人員有什么吸引力,包括導購人員等人員的激勵方案。
最后一點最為重要就是你用什么方法把你的產品差異化地推出去。
做什么活動,有什么支持。是上導購還是直接給采購返點;是做買贈還是做特價;是做場內活動還是做場外活動。這些都是一些很具體的細節問題,把好這些具體問題你才能從經銷商倉庫里把你的產品銷出去。
第二、親自實施
做好方案后,不要只會下達命令叫經銷商執行,自己一定要親自實施方案才知道方案是否可行,現在很多大公司的老總們往往都是只會在紙上指指畫畫,根本不了解市場變化之快,不了解市場之實際競爭程度,不了解消費者之心理和購買趨向。
之前小編在一家公司做營銷策劃時,產品規劃好和銷售方案做好以后,銷售人員反映經銷商不愿意賣,為什么不愿意賣,銷售人員沒能說出個究竟。
小編和老板親自下到市場,看經銷商怎么說,經銷商普遍反映新品價格高。
我問他們:比一線品牌高嗎?
他們說比一線品牌低。
低多少?
低25%左右;
比誰高?
他們說比三線品牌高10%。
哦,原來這些經銷商一直都是在三線品牌的流通渠道走,所以,一拿到產品就發現新品比三線品牌價格高。
看到這樣的情形,我建議老板做一個分區域來召開的經銷商會議,我要親自做經銷商的掃盲工作,重點就是分析渠道變化,分析未來經銷商的出路,分析目前他們的處境,然后建議他們開始試運作一線品牌的某些渠道。
經過這樣一說,有個別經銷商感覺到豁然開朗,好像看到了另一片天地。運作開始,他們不會感覺到到產品價格高,業務員去賣場談進場也很有信心和把握。
我首先選了一個有意識改變自我的經銷商,實地對他的業務員進行培訓、輔導,跟他們去賣場談、進賣場,擺堆頭、做陳列、做特價、做活動。經過一年多運作,這個經銷商不但把市場慢慢地往另一條渠道邁進,也清晰了自己未來的出路在哪里,對如何選擇新產品、推廣新產品更有辦法了。
第三、及時回顧
產品下到渠道商那里,方案是否合理?產品是否適銷?經銷商是否認可?產品的上架率如何?動銷率如何?暢銷率如何?這是每一個公司都需要及時分析和研究的。
及時回顧方案的可行性很有必要,每天、每周、每月做經銷商的庫存登記,幫助經銷商把倉庫里的囤貨賣掉,回顧是什么原因經銷商不愿意進貨,是什么原因不能把貨賣掉?回顧是總結,回顧是反思,回顧更是進步不可缺少的手段和方法。也是我們業務人員必須認真落實的功課。
所以說,搞大女孩的肚子很容易,但能做個負責人的男人則很困難;同樣的,搞大經銷商的“肚子”很容易,但能做個負責任的廠家和負責任的營銷人員則真的不簡單!