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關于“心里要有底”,具體說來：就是該產品/產品系列在企業整體經營中承擔何種角色？準備做多大的區域市場？計劃達成多大的年度營業額？銷售團隊準備配多少人？團隊如何組合？準備讓何種類型的經銷商來參與？如何有效發動這些經銷商？你有多少錢可以花、如何花、花在哪、在什么時間時機花？如何管控整個經營推進流程？
不光是對于食品企業，對于各行業企業，在經營中都會面臨諸多選擇、困惑、糾結、反復。這里就本人在市場中一些親歷情況的思考與小結，同大家溝通分享。
彎路之一：“產品研發”閉門摸索，過于糾結
“產品研發”中的糾結，這里指在食品產品的品類、技術、成分、工藝、口感等層面耗費過多的時間，反復搖擺不定，耽誤了產品上市時間及季節性營銷FromEMKT.com.cn節點。事實上，除了大型財團投資的食品企業、集團型食品企業，絕大多數中小型食品企業在“產品研發”上并不具備相對性優勢，甚至落后，對于內地省份食品企業更是如此。
“研發”是門需要積淀的科學，并非有了原料、設備、儀器，再招聘一組食品技術人員，即能達到研發效果。其中對于具備特定功能、針對特定人群的食品，技術上的研發要求更高。
僅到沿海城市的食品大行業看看，企業主們可以發現：無論是食品業的品類細分、還是品類創新，均已經是花樣迭出、琳瑯滿目，在烘焙、乳品、保健食品、休閑零食、沖調果汁、植物蛋白飲品等食業分品類均是如此。結合本企業資源及市場實際，秉承科學的的“拿來主義”,微調及改良即可。
另一方面，完全可以將“食品研發”獨立外包，尋求一線城市頂尖的專業食品產品研發機構，這類機構在市場數據、研發工藝、流程、效率、供應鏈等層面，絕非食品企業的“研發部”可比。因而，“外包借力”亦是更好的辦法，減少試錯成本。
彎路之二：“產品開發”缺乏投入、盲目模仿
這里將“產品開發”同前面的“產品研發”獨立區分開來；我認為“產品開發”從市場流通層面出發，更指的是產品檔次、包裝形態、包裝材質、容量/克重、規格組合、外包裝調性、內容物展現形式、物流便捷性、文化內涵、消費互動鏈接等層面。
在此方面，依然是外資食品企業及本土具備明星大單品的企業做的較好；而更多的企業，選擇了模仿。比如，你做“六個核桃”植物蛋白飲料賣火了，那么我準備上市的產品就是“七仁核桃”、“八順高鈣核桃”等飲料產品；你做“小公主”烘焙糕點火了，那么我準備上市的產品就是“小女王”、“小格格”糕點……在容量規格、包裝色調等方面盲目跟進；而忽視了自身企業的地域資源、地域品牌文化等層面的發掘。
實際上，如果企業內部團隊對市場運作、品牌包裝缺乏合多為一的把握，往往是連“抄都抄不好”,或者說沒有資源去支撐這種“抄”.譬如：看到一些食品行業的一些“萌品牌”、“潮品牌”火了，你找來設計人員，在外包裝層面也許能模仿到個80%;但是：背后深層面的品牌模式、營銷結構模式、消費鏈接模式豈是能輕易模仿的？！
彎路之三：“市場運作”心中無底，急于撒網招商
產品出來的同時，或者說產品出來之前，核心任務是搭建合適的營銷團隊、優化組合團隊結構。這里有個重要的前提：就是作為企業經營決策者本身，對市場整體規劃、市場布局、營銷資源籌備、費用分配及控制要或多或少有一定認知，即“老板心里要有些底”.
這里我特別說明的是，任何事不可能十全十美，你難以做到“完全有底”、“一切盡在把握”,這可能難以接受也是客觀事實。你需要做的，是“做到盡量有底”;同時，保持你作為生意人那種原始本能--賺錢的沖動和對合作伙伴負責的心態！
關于“心里要有底”,具體說來：就是該產品/產品系列在企業整體經營中承擔何種角色？準備做多大的區域市場？計劃達成多大的年度營業額？銷售團隊準備配多少人？團隊如何組合？準備讓何種類型的經銷商來參與？如何有效發動這些經銷商？你有多少錢可以花、如何花、花在哪、在什么時間時機花？如何管控整個經營推進流程？
在市場運作范圍的層面，企業都想將市場做的越大越好，執行上對銷售團隊的工作分配往往是：“你們幾個去開發山西市場、你們幾個去開發河南市場、你們幾個去開發湖北市場……”;而忘了企業資源是否真的能支持齊頭并進？銷售團隊的開發及維護水平是否達標？這樣運作幾個月后，財務核算發現銷售人員綜合費用遠遠高于市場拓展產出，且開發的市場難以良性為續。
除具備高毛利的保健食品、禮品型產品、奢侈性食品等品類外，對于大多數食品企業而言，先做好地緣性區域市場，深耕渠道建立根據地及樣板市場，為務實的上策。這里也不是說起步階段不做外圍市場，而是指可將外圍市場視為貿易型市場，在戰術上暫不用過多關注及投入資源。其中對于區域型白酒企業，部分新品的初期運作甚至要聚焦到一個縣，舉行選擇性的渠道深耕。而實踐也證明，在地級、縣級市場也可以實現過億的年產出！
彎路之四：內外信息泛濫，經營缺乏深入判斷力
大家都在談信息爆炸，互聯網 的形態下，經營企業更是面臨如此局面。即使你不主動去搜尋信息，里里外外，各類媒介、各類機構、各類單位、各類人員主動將信息涌至面前，有些信息不得不看，不得不聽，看多了無所適從，聽多了陷入迷途。
第一類信息來自企業辦公室組織
前天有人來說要導入積分制績效模式、昨天有人來說要導入阿米巴經營模式、今天又有人來說儒家文化、孔孟之道才是中國企業管理正道……很多道理、很多模式不是不好，實際上在一些地方的運用已經成功。關鍵問題是：是否適合你的企業現狀？是否適合你的團隊現狀？你是否真正具備內在資源去統籌運用？
第二類信息來自社會的廣大政府機構、行業機構、媒體單位
政府機構、行業機構、媒體單位見多識廣，和地方經濟、明星企業發展相依相存，高度關心企業的發展，其往往會為企業帶來行業發展新動態、政策扶持新信息、授獎評比掛匾、慈善公益信息等。對此，企業保持良性的對外公共關系策略即可，可注重有利于企業發展的“政策支持”、有利于企業技術升級的“技術交流”,有利于市場宣傳的“行業獎項”.但對于諸多耗時費力耗運營資金的社會虛名，企業不要也可。畢竟用心經營企業本身，對員工對渠道商對消費者負責才是正道。
第三類信息來自一線的企業銷售組織
一線的銷售人員在市場與各級渠道商、終端商打交道，他們是既付出體力又付出腦力的辛勤團體，其反饋的市場信息自然具備價值。而其中的問題在于，其實至少半數的銷售人員并非專業銷售人員，“合格”及“專業”,真真切切是兩個概念。
對于各區域的銷售人員來說，本質上他反饋的是特定地理、特定渠道氛圍、特點消費環境、特定消費時間的情況，加之各人的主觀認知不同，各地反饋回來的市場信息并不相同，這需要企業決策者能夠客觀接納、分析、辨別、對應、思考。
舉個例子，比如去參加銷售團體的月度營銷會議，你會聽到各地銷售人員反饋：某地又出了新產品，競爭對手投入多么多么大，遍地開花……我們也應該增加廣告投入，也應該增加經銷支持……
而企業決策應該意識到：對應到我的企業，本公司產品入市的核心問題是否真的在于增加廣告？除了廣告有無更好的投入方式？渠道促銷投入是否比終端投入更好？競爭對手的覆蓋式投入是否只是在局部市場局部節點的階段性舉措？我們能否借勢打力去進行投入……
弄明白這一點，需要企業決策者親自去不同的市場多走走、多看看，同時要知道“看的目的是什么”、“怎么看”、“看哪幾個層級”、“重點看什么”、“看完之后怎么辦”?
