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為什么這么多的經銷商跑路了?

來源:食品飲料代理 食品飲料經商之道 | By 小杜 2017-08-22 瀏覽(819)

前幾日看到的一篇文章,又有一個乳品經銷商跑路了。大家不勝唏噓,似乎是最近兩年跑路的經銷商挺多的。為什么?生意難做唄!

作為這個在行業呆了16年的人士,我總結了幾點:

1、廠家壓貨兇猛,越來越兇猛。有哪些廠家如此,這里就不說了,免得得罪人。

2、銀行信貸收緊,沒錢了,這個屬于政策原因,無解。唯一可怕的是,就是借了高利貸的,萬劫不復。

3、市場動銷緩慢,貨賣不動,費用卻持續增長,這個是普遍因素,因為消費者分流了,升級了,渠道網點的原有五大功能失效了(場景、引流、氛圍、廣告、體驗),只剩下了費用。

4、轉型失敗,不管是轉型電商的,還是轉型廠家的,還是轉型零售商的,甚至,走火入魔拜“劉一秒教”。

為什么這么多的經銷商跑路了?

5、團隊崩潰,兩敗俱傷。21 世紀什么最多,機會最多,你不用錢砸暈部下,再用業務精力榨干他,轉手他就是你的競爭對手。很多經銷商老板,還是一個小農意識和小農思維,舍不得分錢、分賬、分權。只要請人,這些坎都你必須過。

6、失去與營銷服務與經營能力。缺乏的包括:

深度分銷能力缺失,無法固定網點、人員,時間、工作標準、分銷標準、動銷動作走形。核心人員一走,市場奔潰,進入惡性循環。

滯后廠家的運作節奏,對產品的鮮度管理不聞不問,斤斤計較于一城一地得失而缺乏全局觀。

不會要奶吃,缺乏斗智斗勇斗狠的手段,錢多人傻,這幾年被廠家和渠道慣壞了,生意太輕松的惡果。

銷售渠道割裂,分銷商,骨干人員,隨時可能會起義。對于銷售渠道一體化,沒有思路,核心就是舍不得,放不開,丟不下。

……

當然,也有升級成功的,我覺得升級成功的,都是走了正道,主要有以下幾種類型:

1、吃供應鏈紅利

從做經銷商,升級做了下供應鏈。一種是直接上游發展,開工廠,做品牌。這個考驗經銷商的市場判斷能力,品牌塑造能力,渠道的打造能力,工廠的管理能力,特別是要一個好的廠長和營銷總監。這個成功案例太多,不一一枚舉,最容易出問題的地方,一是選品能力,二是商品質量問題的管控。業界出問題的,都是這兩點出大問題。

第二種是下游發展,開零售店。這個考驗經銷商的精細化運營能力,零售思維轉換能力,人才的識別能力,特別是零售的策劃,經營管理人才的識別。

第三種是做品牌供應鏈平臺,做聯合。怎么搞?自己推出一個品牌,選擇十幾個工廠代工,聯合其他廠家銷售團隊一起推廣,全國同一類型渠道經銷商兄弟幫著賣,大家都有股份,都獲得了比以前更好的利潤,品牌上既可以用單品牌,又可以用雙品牌。譬如長沙的散點世家。

第四種,把公司賣給大戶人家,譬如怡亞通等。抱著大樹好乘涼,至少不愁資金,安全退出。

2、吃品類紅利

從做單一商品的經銷商,變成品類經銷商。

譬如專門做散貨的,專門做熟食的,專門做短保的,專門做烘焙的,專門做餅干的,還有專門做4-5線品牌的,專門做進口食品的。每一個小分類上,都可以找到冠軍,譬如南京的徽香源、長沙的南方餅業、華商食品、季峰、喜丫丫、海南的餅族世家等等。

品類紅利的關鍵,是商品結構的梳理,在終端就是對貨架資源的壟斷。大賣場需要什么樣的品類結構,便利店需要什么樣的品類結構,零食店需要什么樣的品類結構,你能比這些渠道的采購和買手更加專業嗎?

3、吃渠道紅利

專供特通渠道:譬如月餅的團購渠道、電影院渠道、金融系統渠道、酒類渠道賣海參等等。

4、吃組織紅利

具體做法就是經銷商組織架構平臺化,前臺吸引渠道二批商和中高層入股成立分公司,千金重擔人人挑,人人頭上有指標。后臺統一職能、人事、財物、倉儲、IT。目測這個做法能帶來組織效能30%左右改變。

5、吃倉配紅利

經銷商職能強化升級,譬如強化統倉共配的優勢,像山東煙臺的萬商購,湖北潛江的21家經銷商聯盟,廣西桂林的麥得鄰等等。這是向社會基礎設施轉型。雖然不是很成熟,要走的道路較長,但不乏是一個方向,連劉強東都說要成為零售的基礎設施,難道這個統倉共配不會成為其他合作伙伴的基礎設施?

6、吃社群紅利

某公司經銷商群體的共同投資另外一家企業的生產和銷售,集體成為了股東、經銷商。

7、吃電商紅利

目測有的經銷商自己做淘寶、京東,有的自己做公眾號+微店賣貨。

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核心內容:經銷商 | 類別:食品
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