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經銷商的“生意命根子”是什么，看起來是銷量，其實不是。
銷量，是怎么來的？無非就是兩個指標：“進貨活躍客戶數“，每個客戶的，“進貨品項數“。
生意“命根子“=活躍客戶數*品項數
經銷商，站在老板的高度，自己想想，是這個月的銷量重要？還是這個月的客戶數&品種數重要？
如果你是個業務員，肯定就會說，銷量重要——因為業務員拿提成。
站在老板高度，肯定是客戶數&品種數更重要。
所謂銷量，不就是在現有“活躍客戶“和”現有銷售品種“里面，搞一把促銷嗎。
你掌握300個活躍客戶，主銷一個品種。我掌握700個活躍客戶，主銷三個品種。
搞一把壓貨促銷，咱倆看誰的量大！
經銷商的，生意“命根子“，不是這個月銷量，而是”活躍客戶數“乘以”品項數“。
命根子很重要，但很脆弱。經銷商的命根子，正在被業務員毀掉。
業務員，在毀經銷商老板的“命根子”
經銷商現在的人員管理狀態：“一個業務員，負責一片市場，賣貨拿提成。員工自己安排每天的路線和拜訪家數……”
這樣的管理狀態，必然導致的后果——
場景模擬：
我跟著經銷商的業務出去拜訪市場，結果這家伙只拜訪去他熟悉的店，第一個店跑完，不去隔壁第二個店，直接去下條街……。
我說：“這個店，為什么不去呢？”
回答：“魏老師，這個店不要貨，我跟這個店也不熟”。
我說：“你不熟，怎么知道他不要貨？不管要不要貨，少廢話，必須去”。
業務員不情愿的耷個腦袋進去了，問：“老板，要貨不？”
大家想，這個店他不常去，陌生店沒客情，頭次拜訪，老板肯定不要貨。
店主說：“你把名片留下，有事我找你”。
業務員走出來了瞅我一眼，那意思是，你看，不要吧？
我沒理他。第三家店跑完，這家伙又想跳店。又被我攔住了“站住，必須挨家挨戶去”！
業務竟然跟我說：“魏老師，這個店不要，你信不信”？
我說：“我怎么知道，不管要不要貨，你都得去，那是你的路線，你的店都得拜訪”。
業務員迫于我的淫威，又進去了……。
我們倆，這么耗了一上午，到中午吃飯的時候，業務員對我說了一句話——“魏老師，我們可是靠賣貨掙錢的，我們可不是靠講課掙錢的”！
大家琢磨，他說這句話對不對——太對了。
老板考核業務員銷量，業務員出去只有一個任務，就是把車上的貨，變成錢。所以經銷商的業務員肯定喜歡，跑能出量的大店，不跑小店。跑客情好，容易成交的老店，不跑陌生的新店……。
結果是什么，有個經銷商跟我吹牛，你放心，我這個區域，保證能做好，就這么大點縣城，我10輛車在跑。
一個小小的縣級市，10輛車跑，大家覺得夠不夠？好像好厲害，夠了吧。
我問你，這些10輛車出去，會不會跑大店不跑小店、跑老店不跑新店？會不會那個地方路遠，不好停車，我就不去？會不會那個地方修路，我不去？會不會那個店老板每次去了磨磨唧唧要貨量還少廢話還多，我就不去？會不會那個店老板娘長得難看，我就不去……？
雖然一個縣級市10輛車在跑，投入成本很高，依然滿街拜訪死角。
廠家把保定市場劃分給經銷商王老板，做總代理。保定當地有2000家店，然后王老板的司機和業務永遠在跑他們熟悉的那1200家老店……，另外800家店從來都不去！
那我請問大家，這1200家老店有沒有可能關門？倒閉？轉業？
有沒有可能，你送貨不及時，服務不好，我不幫你賣了，你砸價沒利潤我不進你的貨了……
老客戶會不會丟失——一定會！
新客戶有沒有開發——沒有！
活躍客戶數，就變小了。
再加上，很多經銷商，到現在，還在給他的員工，銷售額提成。銷售額提成，這輩子，新品都賣不起來！
為什么？銷售額提成，賣老品新品都是百分之三提成，我傻啊，給你賣新品，肯定賣老品。
老客戶丟失新客戶沒有開發，客戶數減少。不賣新品，品項數也上不來。
客戶數萎縮，品項數萎縮、“命根子“就萎縮了，后果很嚴重。
經銷商，怎么保住自己的“命根子”
1、日常管理，引導業務員，關注生意“命根子”
場景模擬：
經銷商，給員工分任務，員工都會說：“任務量，太高！”。
好，下一次員工給你說：“任務量太高”的時候。
你把員工叫過來，翻閱終端客戶進貨記錄，量一量，命根子，有沒有萎縮。
老板：“混蛋，上個月，我讓你跑你片區里300個終端客戶，翻一下上個月進貨記錄，300個客戶，上月進貨兩次以上的45個，進貨一次以上的180個，有120個終端客戶壓根上月就沒進貨，為啥？
業務員：“他們都不好好進，經濟不景氣……“
老板：“扯淡，這說明你小子出去，跑大店不跑小店，跑老店不跑新店，你跳著跑的，這120個客戶你壓根沒去，你敢說不是？咱現在就把你昨天跑的街道回訪一遍……”
業務員：“&*……%￥，對，我承認，我下個月改正，我下個月大店小店老店新店挨個跑。順便問一句，老大，這事你怎么知道的”。
老板：“廢話，老大當年也這么干的……”
下個業務員出去大店、小店、老店、新店都挨個跑……
業務員：“老大，我這個月，大店小店我都挨個跑了，300個終端236個進貨了，銷量還完不成……”
老板：“來，過來看，墻上的標語，銷量等于什么，客戶數乘以品種數，明白嗎？上個月你300個終端236個進貨了，平均每個終端，進貨1.03個品種(合計進貨品項數/進貨客戶數)，這說明什么？你賣老品不賣新品，你下個月怎么辦！”
業務員：“我改，我大店小店我都跑，我到了店里老品新品都推薦，盡量讓他們多進品種”。
各位，等到下個月業務員回來的時候，第一，進貨客戶數變多了，第二、進貨品種數也變多了，你們覺得銷量有沒有變大？
2、數據分析，追蹤生意“命根子”
B2B企業，比傳統經銷商的優勢，就是，線上APP下單，而且后臺有IT支持，可以隨時分析數據，幾乎所有的B2B企業，都在每天每周每月追蹤分析這幾個數字——
日活=每天活躍客戶數
有效日活=比如當天進貨量超過200元的有效客戶數
月活=月活躍客戶數
有效月活=比如當月進貨量超過5000元的有效客戶數
總進貨品項=當月每個店的進貨品項數求和
平均單店進貨品項=當月每個店的進貨品項數求和/進貨客戶數
傳統經銷商的數據建設相對原始，沒關系，往前一小步，就是新高度。
經銷商至少分每個月析一次如下指標
活躍率=本月進貨率終端客戶數/所有曾經終端客戶數
“正在死的網點”，比如60天不進貨的網點清單
“已經死的網點”，比如90天不進貨的網點清單
——如果幾個月活躍率下降，老板要趕緊去走訪那些“不發貨”、”正在死”、”已經死”的店，為什么，出了什么事情？
是因為業務員沒去，無人拜訪，需要管理員工拜訪率？
還是因為店里有大日期不良品沒退換，需要處理客訴？
是因為消費者促銷贈品被截留導致，需要張貼促銷海報？
還是因為陳列差導致不動銷，需要對員工執行陳列標準獎罰？…
肯定有原因的，找到原因，從人員管理、拜訪率管理、促銷政策、客訴處理、價格管理……解決問題，提高活躍客戶。把“正在死“&“已經死“的終端”救活“。
否則，會有越來越多“正在死“的客戶，變成“已經死”。
3、考核員工“新品鋪貨家數”，是自欺欺人
首先糾正個常見錯誤，不要考核“增量“，要考核“存量”
什么叫做考核“增量”？
比如：告訴員工，新品每天鋪貨任務十家，超過十家，每鋪一家新品獎十塊錢。低于十家，每家處罰十塊錢……。
經銷商的基層業務員，逼急了，有的是辦法，他們會拆箱鋪貨，賒銷鋪貨、陳列獎勵鋪貨……
嘩，這個月鋪了一百家，賺了1000元鋪貨獎勵。
下個月，又鋪了六十家，賺了600元鋪貨獎勵。
第三個月，又鋪了六十家，賺了600元鋪貨獎勵。
然后，你去市場查一下新品鋪貨率，新品在他區域里，還剩120家有貨。
不對啊，100+60+60，應該有220家��？
這就是考核增量的結果，鴨子生蛋不管蛋。
他們只管鋪新品，對新品鋪貨店沒有重點回訪，還是跑大店不跑小店……。
結果，會不會新品店把貨扔到店里面，沒有維護上架沒有陳列，新品賣不動，終端不要貨了？
會不會這個店里把我們的新品消費者買贈贈品截留了，新品賣不動，終端不要貨了？
會不會市場上有的店新品砸價，終端不賺錢，下次不要貨了？
會不會這個店里面有破損需要退換，我們業代沒去，店老板生氣，不幫你賣了？
等等等等，三個月新品鋪了220家，第四個月新品還剩120家。這種現象太普遍了。
4、考核業務員，管好生意“命根子”
預先說明，廠家考核業務員比較辛苦，考核鋪貨率（因為終端訂單數字不在廠家手中），業務員每個月都要統計鋪貨率，非常繁瑣。
經銷商考核業務員就簡單了，用每個品項的“進貨率“，就可以替代鋪貨率。
1）市場覆蓋率不到50%的時候
市場覆蓋率不到50%（進貨終端客戶數/市場總客戶數），這個時候，經銷商在當地的客戶數基礎不夠。那就只考核一個維度“進貨客戶數“。
每個業代的“進貨客戶數維護目標“=X+Y+Z
X=上月進貨終端客戶數
Y=本月要求增加的進貨客戶數
Z=上個月丟失的進貨客戶數（曾經進貨，上個月沒進貨，就算丟失）
比如：“某業代上個月進貨終端客戶數80個，本月要求增加20個，上個月丟失客戶5個。則，這個業代本月的進貨客戶數目標，125個。月底進貨客戶數超過125個，就獎勵20元/家。少于125個處罰15元/家。少于80個處罰30元/家。
效果：業務員出門不但要跑大店熟悉店，還要跑小店陌生店、店里有客訴他會趕緊處理……生怕“進貨客戶數“下滑，拿不到錢。
提醒：業務員會造假，大單拆小單（一個客戶訂單拆成八個客戶訂單）。
監控：執行拿單預售制度，業務員拿單司機送貨互相監控。同時老板每天電話復查，實地復查，看有沒有拆單拼湊客戶數，按十倍處罰。
2）市場覆蓋率超過50%的時候
市場覆蓋率超過50%（進貨終端客戶數/市場總客戶數），這個時候，就可以同時考核兩個維度“進貨客戶數“&”品項數“。
每個業代的“進貨客戶數維護目標”=X+Y+Z（同上）
每個業代的“進貨品項數維護目標“=A+B+C（品項可以是進貨總品項數，也可以是指定一個新品,此處以指定新品舉例）
A=指定新品上月進貨客戶數
B=本月要求增加的指定新品進貨客戶數
C=上個月丟失的指定新品進貨客戶數（指定新品曾經進貨，上個月沒進貨，就算丟失）
3）簡化：
經銷商水平不同，本文給出的公式和數字都是舉例，大家別在數字上抬杠。報表、細節……都是浮云，思想最重要。最后給大家一個按照如上考核思路，簡化的方案，啟發思考。
原來的銷售額提成制不變，員工每天進貨客戶數超過15家，當天獎勵……元。新品進貨客戶數超過10家，當天晚上獎勵……元。月底進貨客戶數比上月每下滑一家，處罰……元。
客戶數是生意“命根子”的長度，品項數是生意“命根子”的直徑。
參考我講的“日常管理”、”數據分析”、”考核存量”、“考核方案”這四個維度，研發你自己的方法，管好你的生意“命根子”。
