經銷商利潤背后的六個窟窿

經銷商行業本身沒有什么技術壁壘，玩來玩去就是一個成本。

無論是新零售還是新營銷，成本這一關過不去，都玩不長久。即便是與經銷商打了幾十年交道的廠家，很多還是算不準經銷商的經營成本和凈利潤率，總覺得給經銷商放的利潤空間還是挺高的，動輒十幾乃至幾十個點的毛利，只要把總量做起來，再把產品結構優化一下，怎么會不賺錢呢？

的確，在十年前，經銷商做到十個點的均凈利率并非難事，而現在，能有三個點就不錯了，五個點就是很優秀了。當然了，我說的這是凈利潤，就是把應收賬款、倉庫貨物，基本合規化的稅金社保什么的都刨開的。畢竟，在毛利和凈利之間，還有個東西叫成本。

廠家素來是不管經銷商自身的運營成本，就像乘客搭乘出租車，趕得是速度，至于油耗，乘客是不關心的，出租車司機則要在速度和油耗之間進行平衡。廠家要的是總業績和遞增率，以及產品結構的優化，經銷商為了達成廠家的目標，所耗費的成本，廠家可沒這個心思來管。那么，經銷商自身對成本的控制能力，很大程度上決定了最終的盈利水平。

為什么動輒幾十個點的毛利，廠家對經銷商各種市場支持，年底還有各種返利獎勵，經銷商到最后卻只剩下幾個點？利潤都哪里去了？不是沒有利潤，而是經銷商自身的窟窿太多了，這里先說六個最常見的：

員工流失

有些老板以為，少一個員工不是節約一點工資成本嘛？怎么會是增加成本呢？這成本分為賬面成本和非賬面成本，在賬面上來看，走了一個員工，是省了工資錢，但是因為少了這個員工，對應會導致其所負責的工作在短期內缺乏維護。尤其是業務崗位，客戶缺乏維護時，直接損失業績，再加上老員工在離職時，交接工作也許沒那么到位，丟下一個爛攤子走的情況太多了，光是這些擦屁股的事情就夠折騰人的了，還有新員工的招聘成本，新員工上崗的學習和磨合成本，一般來說，新員工得要一兩個月的時間才能完全上手，這一兩個月的工資還得照發，在磨合學習期又沒什么業績產出，這不是成本嗎？

一場帳算下來，每流失一個員工（尤其是員工自己主動要走的），老板所要付出的綜合成本，大約是這個員工的半年工資。

應收賬款

據說，現在最動聽的中國話不是“我愛你”，而是“款已匯”。少則幾十萬，多則上百萬，每家經銷商都有或多或少的應收賬款長期漂在外面。當然，這個應收賬款是分類型的，諸如合同型、行業型、技術型等等，當然了，老板是絕對不想出現這些應收賬款的，但是沒辦法，行情就是這樣，客戶很強勢，不放帳就沒得生意做，只有硬著頭皮放帳，甚至是老板在外面借高利貸來進貨，再給下游客戶放賬。

應收賬款看起來是市場環境和客戶的原因，其實更多是經銷商自身的原因，因為，絕大多數經銷商在這幾個方面的工作都沒到位：

1、有相當一部分欠款是自己業務人員造成的，諸如挪用公款，偽造欠單，押公司貨款結自己的私貨款，通過積累經手的應收賬款來換取自己的地位等等原因，但很少有經銷商在這個方面進行全面清查或采取封堵措施的。

2、客情不到位，客戶說沒錢都是鬼話，關系不到位才是真的，也就是不給面子。當然了，關系也好，面子也好，得要前期的主動積累才有的，有多少經銷商會系統化的做客情呢？

3、客戶想方設法拖延結算是正常的，要想讓客戶痛快的把錢給了，除了客情因素外，還有就是對客戶的增值服務了，即是能通過增值服務給客戶帶來多元化利益，客戶為了獲取更多的利益產出，才能拿及時結算來作為交換。

4、即便是這個要賬，也是門技術，嚴格的來說，要賬要比銷售的技術難度更高，請問有多少經銷商專門給員工培訓過這個要帳技術呢？

5、每個客戶的結算都是有特點的，諸如結算單據和配套材料，交單和結賬的時間點，相關審批簽字人，關鍵影響人，客戶內部要走的流程，特定的結算時機點等等，這些信息若是不掌握，能保證結算效率嗎？按說，在每個客戶檔案里，都有結算情況說明這個模塊，可又有多少經銷商把這個當回事呢。當然了，有些老業務人員是知道這些結算信息的，但不會寫入檔案，也不會告訴同事和老板，只是自己掌握而已。再有，僅僅是搞忘了，忘了交單子，忘了找人簽字，忘了帶配套材料，每年都會導致許多的應收賬款結算不及時。

產品結構設置

絕大多數經銷商是同時經銷多個廠家多個品牌多個產品，SKU數量數以百計的很常見。理論上來說，所經銷的每個產品，都應該具備利潤、銷量、品牌、開渠道等功能，但事實上，很難找出一個產品，又能跑量，品牌又大，利潤又高，還能開渠道。每個產品往往只具備一兩個功能而已，這就需要做產品組合，將跑量、利潤、品牌、開渠道等功能進行有機的整合，各司其職。就像炒菜的時候，各種調味料各司其職，各自放的時間和量是有序的。

道理說出來很簡單，可99%的經銷商都沒有產品組合，反正是什么都賣，貌似好像每個都在賺錢，其實，沒有產品組合的后果，就是大家掛在嘴邊上的那一句：好賣的不賺錢，賺錢的不好賣。

員工作案

這個就不細說了，只提三點：

1、現在沒有人是笨蛋，某個業務人員的業績一直上不去，不是因為這個人笨，而是把心思花在別的方面了，例如作案搞錢。

2、搞錢方法花樣百出，偷貨，截留資源，虛報費用，轉賣陳列，虛擬客戶，賣私貨，做兼職，合并促銷資源，挪用貨款，倒賣促銷品等等，不但是業務員，司機，倉庫裝卸工，財務，文員等崗位，都有出手的機會。

3、業務人員群體中，至少有三成的業務人員涉及到作案的。

說句不客氣的話，業務人員每年通過作案搞走的錢，恐怕比老板賺得還要多。

退貨換貨

這貨送出去的時候，叫貨，退回來的時候，恐怕就是垃圾了。

為什么會退貨換貨？

1、為了廠家的鋪市率目標和陳列費，大量鋪貨

2、新品沒有確認適銷情況之前，盲目鋪貨

3、業務人員為了獎金，超量壓貨

4、 對客戶沒有分類，沒有做到針對性鋪貨

5、客戶客情關系差，陳列不好，不推薦，甚至是可退可不退的，都給退回來

從成本的角度來說，一箱貨退回來，至少六箱貨白賣了。

內部銜接機制

公司的運營是一個有機體，涉及到諸多的部門，崗位和工作流程。

這就像一個機器，每個零件之間必須銜接緊密，不然的話，就會導致銜接不上或是磨損，直接導致運行效率低下。經銷商的生意，從上游廠家訂貨、到貨、入倉、業務人員抄單、出單、配貨、裝車、送貨、車銷、回單、陳列、活動、對賬、回款、退換貨等一系列工作，也應該是量化清楚，各部門各崗位各司其職，清晰明了，嚴密有序的。

不過，經銷商公司一貫是重經營輕管理，對內部流程和執行標準，崗位設置，透明化，跟進監督機制等方面的短板甚多，必然導致各工作流程不嚴密，各崗位之間銜接不緊密且容易扯皮，諸如：

1、因為內務管理不到位，員工每天耗費在找東西，忘事，搞錯了這類事情的經濟和時間成本，至少要占用員工薪資成本的二成以上

2、業務人員抄單，回傳到銷售內勤，銷售內勤核實庫存，客戶授信，歷史結算等情況，再開貨單，貨單到倉庫，倉庫撿貨，測算路線，裝車，司機發車。就這么一個基礎操作流程，三天兩頭出現斷頭或是出錯。

3、對于出現銷售異常的產品，或是在倉庫長期堆放不動，或是頻繁退換貨的產品，沒有信息匯總機制，導致老板沒有及時進行產品清除，甚至還能繼續下訂單（當然了，有些時候也是為了能吃廠家的促銷政策）。簡單點來說，就是在向廠家下訂單時候，并沒有結合當前庫存和實際動銷情況。

4、采購向廠家下訂單后，沒有主動跟進相關的物流信息，倉庫對到貨并不知情，往往是突如其來到了一車貨，司機趕著要走，催著卸貨，倉庫只有先組織卸貨，本來要安排送貨的裝車計劃先擱置一下，司機們無所事事在一邊抽煙聊天，等廠家的貨車卸完了，都到中午吃飯的點了。

多了就不說了，光這幾個點，一年就得消耗掉多少成本？并且，很多成本在賬面上還不會直接體現出來，老板也許還不知道，反正就知道一個結果：這生意越來越不好做，利潤越來越低了。

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