星巴克咖啡利用互聯網做渠道零售

現如今每個行業都面對很大的壓力，而且很多人都開始利用互聯網做渠道零售，其中星巴克咖啡也不例外。傳統零售商數字化變革，星巴克無疑是走在同行的前面的那一個。2008年，原星巴克創始人霍華德·舒爾茨回歸，當這位星巴克創始人再次出山，擔任公司CEO時，這個以關切消費者為宗旨的全球咖啡零售經營者，敏銳的感覺到消費者的消費行為已經發生了巨大變化。

隨著互聯網技術的日新月起，消費者的日常生活狀態受到數字化的影響越來越大，無論是數字媒體的信息沖擊還是互聯網商品交易平臺的普及，對于消費者而言，他們將需要的是無縫的線上線下購物體驗。

做為一個傳統咖啡飲品零售商而言，如何緊跟時代，提供給消費者完整的產品和服務？這已經成了霍華德非常關注的。在大家還都沒有意識到電商會對實體零售產生如何沖擊的年代，霍華德已經開始大力投入IT的基礎建設，投資科技公司，在公司內部設立了“首席數字官”的角色，親自帶領星巴克進入數字化新時代。

那么，我們來探究一下，這家起源于美國西雅圖的國際連鎖咖啡品牌是如何利用移動互聯來做全渠道零售？

星巴克的首位CDO由AdamBrotman出任，他掌管著110人左右的團隊。

他要負責星巴克整個核心的數字業務，包括全球數字營銷、網站、移動終端、社交媒體、StarbucksCard、顧客忠誠計劃、電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網絡（StarbucksDigitalNetwork），以及新興的店內數字及娛樂技術。

在這個職位創建之前，星巴克的數字營銷、星巴克卡片業務（StarbucksCard及移動支付）、客戶忠誠計劃是三個獨立運營的部門。但其實，這三者是一回事，當明確了數字化戰略的愿景，把三者結合起來時，彼此之間產生了新的驚喜。

從2012年CDO設立以來，團隊的工作主要集中在移動支付和客戶忠誠計劃，推出了有支付、預訂功能的App,開發官方App以外的移動支付方式，調整會員系統和會員項目，整合會員卡與移動平臺，等等。

2009年，星巴克剛剛發布自己款手機應用時，沒人能料到它會成為在移動互聯網最活躍的零售公司。2011年，App整合了移動支付功能，用戶通過會員卡號登錄賬戶后，不僅可以查詢所有個人賬戶信息，還能在此直接完成對會員卡的充值服務。在星巴克門店消費時，在收銀臺直接掃描手機應用中的會員賬號二維碼，能完成支付。

使用手機的移動支付，能為星巴克服務員節省大量信用卡刷卡時間和交易費用。據統計，移動支付平均只需花費6秒，比在柜臺刷信用卡交易節省近2/3的時間。

支付變得更快捷對零售行業來說極為重要，不僅能避免顧客在排長隊時失去耐心、放棄購物，還能帶動更多產品的銷售。事實上，星巴克顧客在使用移動支付時，的確愿意多花一點，因為移動支付的快捷性，常能引發額外的購物沖動。

“許多人出門時不會帶錢包，但鮮有人不帶手機�！毙前涂巳�球首席數字官AdamBrotman表示，“我們的目標，是保持既有模式的增長，同時擴展與顧客溝通的數字接觸點�！�

星巴克打通移動POS端，打造全渠道的消費者生活場景，線下零售門店端的數字化改造，并在數據傳遞最終再造產業價值鏈上，英特爾所扮演的角色是最不能欠缺的。

消費者在互聯網商品交易平臺上的交易數據信息，線下POS機里的購買記錄信息，會員數字化時代，預示了消費者全渠道消費行為有了更多的可數字化可跟蹤性和可分析度。商品的推送不再僅僅通過面向大眾群體的電視或者海報，而是推向更有目的性的消費群體。

據了解，全美星巴克門店交易中已有超過14%通過移動終端完成。如今，星巴克不僅成為美國移動支付規模的零售公司，其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體也是的食品公司。品牌在Facebook上擁有超過3400萬個好評，在Twitter上超過360萬個粉絲。在中國，星巴克在微博、微信上已擁有200萬的粉絲。

在星巴克股東大會上，Brotman曾向股東們承諾：“如果你們（對此）已經印象深刻了，我保證，這只是開始。我們擁有一個活躍的‘渠道,不斷輸出數字及移動創新�！�

如何取舍？

數字技術日新月異，CDO所帶領的團隊如何選擇應該研究哪個領域、應該推出什么創新的數字產品或服務？

據Brotman介紹，首先會選擇那些連接消費者、與消費者互動的領域，如移動和社交平臺支付及下單，團隊會看看在這些領域中有哪些新玩意，研究這些新東西是否可以與星巴克體驗結合。先思考是否有可能，再回過頭來想如何做出最神奇、穎的。出發點絕不是“好吧，讓我們看看如何顛覆改造吧”。

在確定領域后，靈感的誕生主要來自三個渠道：

CDO與CIO（首席信息官）團隊之間定期舉辦的頭腦風暴（每季度一次，每月不定期一次），尋找有哪些新的機會為消費者和合作伙伴創造新奇體驗；

來自數字團隊外部，通過與門店經理交流，了解他們與消費者、合作伙伴如何互動，有哪些技術可以幫助他們減少摩擦；

直接來自霍華德？舒爾茨以及公司領導團隊，在整個高層中已經達成了共識--持續在創新和消費者技術的背景下進行決策。

一旦確定做什么之后，如何執行？從企業結構來看，以前在星巴克，通過不同的中心來完成一項數字技術項目，例如，一個小組負責項目管理，一個小組負責執行，通過不同的專項小組專家來研發一個產品。

而現在，一切強調協作與創新，在公司內建立了“美虎隊”（Tigerteams,原指一批電腦迷受雇試圖闖入電腦系統以檢測其安全性），或稱為“SWAT特殊小隊”,被派去完成某些特定的項目或達成既定的目標。從初期立項、頭腦風暴再到執行，所有的環節都由這個小集體協作完成。這種模式，在小型的創業公司中更加常見，而非數十億美元規模的跨國公司。

在重組之前（即設立首席數字官管理星巴克卡業務、客戶忠誠計劃及數字營銷），IT部門雖然配合公司的數字業務，但不像現在這般更有戰略性的合作，星巴克首席信息官CurtGarner表示。在消費者的數字世界里，不論是設計體驗、戰略還是執行，一切由兩個部門討論決定、完成，不論是哪個職位，在戰略上擁有共識。這一切，讓內部更有效率。

早在2009年，星巴克對數字化進行了定義。對這個公司來說，數字化絕不僅僅只是一個網站，或者一套銷售點系統，而是一種能力，與消費者連接并顛覆他們的體驗、以驅動公司業務增長的能力。

早在星巴克開發免費Wi-Fi項目時，創造了一個動態的有趣的Wi-Fi登錄頁面，被稱為StarbucksDigitalNetwork（星巴克數字網絡）。顧客在星巴克門店內，可以通過免費的Wi-Fi網絡，免費閱讀《華爾街日報》、《紐約時報》、《經濟學人》等付費內容，收看ESPN賽事等。繼而又與雅虎合作，在其數字網絡的歡迎首頁上，鏈接多種免費電子書籍、新聞、音樂和電影；與蘋果合作，令顧客可在此享受iTunes上僅對星巴克數字網絡免費開放的音樂下載。

不論是星巴克數字網絡，還是移動支付，抑或社交營銷戰略，都是在創造一個更大的數字愿景，讓星巴克得以與顧客們建立前所未有的關系。這將是傳統行業在互聯網時代的宿命，而星巴克是一個典型的先鋒。

“我們意識到公司應該考慮長期的發展。這聽起來很簡單，但這不是一個沖刺跑，而是一個馬拉松�！眲撌既耸鏍柎膹娬{說。