易咖如何掘金校園咖啡市場？

如今飲料的市場一直都在不斷的擴大，而且咖啡是如今的飲品。緊盯校園場景做自助咖啡機，半年融資上億元，鋪進100所高校，易咖如何在容易同質化的市場中打造護城河？

今年六月，星巴克公布了2018財年第三季度財報，全球同店銷售額上升了1%，中國區同店銷售同比下降2%，成為全球表現最差的市場。

在星巴克迎來九年運營最糟糕季度的同時，國內咖啡市場卻依然保持每年15%增長。2018尤為兇猛，前4個月累計融資超過10億，5月份瑞幸咖啡的一紙「戰書」，更是將咖啡市場推向高潮。舊勢力的統治出現松動，所有人都在覬覦巨頭沒能吞下的肥肉。

但在中國做咖啡并不容易，一方面沒有咖啡文化的鋪墊，另一方面咖啡產業鏈條過長，從最上游的農業，中間的加工業，再到下游的2C消費業，每一個環節對于創業者來說，都是巨大的挑戰。在中國獨特的互聯網環境下，連鎖、外賣、自助咖啡機等模式對于用戶和場景的搶占和互補，逐漸形成了犬牙交錯的咖啡新零售競爭格局。

8月2日，星巴克聯手阿里，在咖啡外賣領域，與瑞幸、連咖啡形成「三國殺」局面。相比之下，自助咖啡機的市場要冷寂得多，但卻同樣是個不錯的生意。

首先自助咖啡機成本集中在機器和原材料上，無需承擔其他模式不斷上漲的營銷或者店面成本，造了自助咖啡機不俗的毛利（70%左右）。由此也吸引了大量新玩家入局，一年多來，有上十個項目獲得總計數億元融資。

8月份剛完成A輪8000萬元融資的易咖，是最近行業關注的焦點之一。相較其他玩家，易咖有兩個顯著特點：一是主打校園場景，二是強調密集布點。

校園可以產生高復購，但學生消費力有限，而且存在寒暑假大量空檔期，還存在一定的行政進入門檻；密集布點可以在區域形成品牌效應，但單位機器的效率和成本問題如何解決？

看似重重問題，但兩年時間，易咖卻已經進入全國100多所高校，鋪了1000多個點位，并在去年年底實現盈利。面對這樣的戰績，易咖CEO于雷卻連連擺手：「太慢了，全國2914所高校，我連200所都沒有�！�

圍繞咖啡行業痛點問題和自助咖啡機領域的市場機會，近日，野草新消費專訪了易咖CEO于雷和聯合創始人王鵬，結合易咖的做法和對行業的判斷，我們深入探討了行業現階段的核心矛盾，以及如何在容易同質化的市場中打造堅實壁壘？

1、為什么要在校園場景做自助咖啡機

（1）密集布點：解決核心痛點

在無人零售終端的興起和咖啡熱潮的推動下，自助咖啡機在今年逐漸進入大眾視野，但其實這個細分領域已經以每年30%以上的復合增長速度，跑了好幾年了，遠高于整個咖啡市場增速的15%，行業機會巨大。

但這都跟易咖做咖啡機無關，「市場上有痛點，我們去解決�！挂卓�團隊的想法很直接。2016年，王鵬和于雷、王競（易咖創始人）等人在清華大學MBA的課堂上結識。這幾人生在80年代，都有過兩次以上創業經歷，見證了中國最為激蕩的三十年，共同的對于時代的焦慮讓他們走到了一起。

王鵬回憶起次看到自助咖啡機的時候，「我感覺這個生意不會有什么前途�！沟�一次「無聊」的觀察，王鵬發現，一臺機器一下午居然賣出了150杯。機械出身的王鵬估算了硬件成本和回報之后，將這個的發現分享給了王競和于雷。

研究過后，于雷發現中國的大部分消費品，從服裝到3C，中國的消費額都要占全球的20%~30%，只有咖啡，中國消費的份額不足1%。結合中國咖啡市場供給側的現狀，于雷得出一個認知：「這樣的結果，不是因為中國人不喜歡喝咖啡，而是因為不方便�！�

這也是如今中國的咖啡創業者和投資人的共識，消費升級背景下，在中國做好咖啡的三個核心要素是口味、價格和便利性。

相對于外賣，咖啡機即時現磨口味更佳；相對于咖啡館，咖啡機成本更低，也更易復制。同時又是幾個模式中離用戶最近的形態，可以進入更細微的場景提供更高的便捷性。這似乎是一個最中庸而均衡的解決方案。

于雷研究了市場上20多個品牌，發現為了追求單機投放效率，這些品牌的點位分布都很稀疏，在便利性上做得很不好。痛點意味著機會，雖然對咖啡并不熟悉，但技術出身讓他們對機器充滿了信心。一個充滿機遇的市場無疑是解決三人焦慮的良藥，幾人一拍即合，當即決定創立易咖。

「點位一旦分散，不能為用戶提供更加便利的產品和服務，這個產品失去了真正的價值。雖然可能更容易賺錢，但如果不能滿足需求，賺錢也只是暫時的�！褂诶资邱R斯克「性原理」的信徒，認為解決用戶需求的問題才是企業的真正使命。

所以從一開始，為了的服務好用戶，易咖確定了「高密度投放」的策略，但密集投放的成本又是易咖作為一個企業必須去面對的問題。

經過精密的計算，于雷最終得出一個結論：咖啡機的成本要控制在2萬元以內，商業邏輯才能成立。面對市場上售價3-4萬元的咖啡機，技術出身的易咖團隊理所當然地選擇了自主研發。

「批機器是我們在工廠里親手攢出來的。里面的任何一個螺絲釘，任何一道代碼，我都是百分之百的熟悉�！箘摌I之初，易咖前進的每一步腳印，每一次突破，王鵬和于雷都如數家珍。

比如，現磨咖啡要用咖啡機進行高溫高壓萃取，才能獲得較好的油脂、香味和口感，而自助咖啡機的功率要比咖啡館的大型機低，同樣的咖啡豆萃取的口感不一致，其他咖啡機運營商無法解決這個問題，一般是多加點豆�！敢卓�為了做出不輸于咖啡館口味的咖啡，直接搬兩臺機器到烘焙廠，試了將近1噸的咖啡豆才找到最匹配自己咖啡機的品類�！褂诶赘嬖V野草新消費，咖啡豆需要和咖啡機匹配，才能從根本上提高萃取效果，并不是單純地用更好更貴的咖啡豆可以。

「市場是動態的，走捷徑短期可能會有優勢，但如果別人在踏踏實實工作，你長期一定是會被淘汰�！褂诶渍J為，對于快消品企業來說，利潤率不是最重要的，重要的是消費頻率，提高消費者使用頻率，才能獲得長期的整體回報。

（2）校園場景：認準長期價值

寫字樓、學校、商場、高鐵火車站、機場等人流密集區是自助咖啡機的主要投放場景。易咖不是個進入學校的自助咖啡機，但卻是一個只認準校園場景的企業。于雷也透露，雖然現在已經進入了一些高鐵站和機場，未來在合適的時機會進入寫字樓，但在易咖的邏輯中，這些都依然是校園場景的延伸。

可觀的人流量和一定的用戶停留時間，是支撐校園市場的重要因素。但讓易咖認準校園市場的，是于雷總結的另外兩個核心原因：

一是用戶相對年輕，愿意嘗試新產品。在于雷看來，現在寫字樓里的人大部分是喝速溶咖啡長大的，改變這些人的習慣有一定難度。而校園里的學生相對年輕，更容易接受新東西。

二是用戶相對固定，容易形成粘性。學生至少在學校待4年，是一個相對固定的人群，很容易成為長期用戶�！赣绕涫莵碜匀�四線城市的學生，來到一二線城市前，很難喝到現磨咖啡，易咖是很多人喝到的杯現磨咖啡�！褂诶赘嬖V野草新消費。

而這種現象所形成的大量粘性用戶，同樣是易咖不愿意流失掉的，如果學生走出校園之后長時間看不到易咖品牌，慢慢會淡忘。

「為什么我們會進駐機場，高鐵站？未來會進入寫字樓？因為我們的用戶會走出校園，走到工作崗位。這些新場景可能會帶來新用戶，但我們的核心用戶還是那些我們常年服務的老用戶，我們要服務好這些核心用戶�！惯@是易咖不得不走出校園的重要原因，也是于雷所認準的長期價值。

雖然前期學生的購買力有限，加上密集布點帶來的高成本，校園內的利潤率遠低于寫字樓、機場等場所。但從另一個層面來看，較之機場等流動性高的流量場景，校園內長期面向固定用戶的高頻品牌露出，所帶來的品牌積累和用戶粘性是前者不具備的；較之寫字樓的人群，相對年輕的群體市場教育成本更低，而這群用戶未來的市場潛力也并不弱。

「如果我們妥協去賺短期的錢，我們永遠會賺短期的錢�！褂诶渍J為，固定的模式一旦形成，牽扯到整個上下游以及員工的利益，未來很難去變革，甚至面臨整個模式的崩盤。在于雷看來，與其未來痛苦地改，不如一開始建立一個好的模式。

在此前的文章中，我們也多次提到「創新者的窘境」。每當一個行業變革發生的時候，我們都會痛斥被革命者不會創新，沒有意識。但實際情況是，這些傳統的巨無霸們，哪怕他們本身意識到問題所在，也會因為常年積累形成的上下游合作模式畫地為牢，自主變革常常面臨著來自自身和所有利益相關方難以想象的阻力。

2、如何把自助咖啡機做成一個“咖啡館”

對于長期價值的認可和校園場景的價值判斷，都是易咖后期總結出的，最開始，易咖也是通過大量的場景測試，才最終確定以校園為主陣地�！肝覀儠�預判一些場景好或者不好，但必須要去嘗試和驗證。結果也比較意外，個嘗試的校園場景，是能給我們帶來發展的場景，可以說我們非常幸運�！�

無論是哪個場景，先2B再2C都是自助咖啡機行業的一個特點，校園自然也不例外。易咖要鋪到學校里，首先要突破的是大學的行政進入門檻。

「學校后勤最關心的兩個核心點：安全；第二服務�！雇貔i表示，校方關注的物業、用電、衛生等隱患的解決，有很多細節工作是外界看不到的。

此外，為了真正融入校園，與學校形成更緊密的合作關系，易咖從咖啡的源頭開始尋找咖啡與學校的結合點。在這方面，易咖做出了兩點突破：

一是和學術結合，為學校組織「學術微沙龍」。這是受國外頗為流行的學術型咖啡館的啟發，最出名的是劍橋的「下午茶時間」，劍橋大學每天下午有兩個小時的時間，安排不同學科的權威教授一起在學�？Х任莨策M下午茶，同時進行學術交流�！竸�橋60多項諾貝爾獎是喝咖啡喝出來的」王鵬笑稱。

王鵬認為，國內的高校也有這種需求，學校往往也會鼓勵這種形式的交流。有些高校也會自己籌建，但這些并不具備復制性現實中會遇到很多障礙�！溉绻�把這個模式嫁接到一個商業載體上，會產生完全不一樣的驅動力�！姑恳粋�學校的成功入駐都將降低在下一個學校的進入門檻，易咖似乎很擅長找到這些效益積累的長期價值點。

基于這種深度綁定和合作關系，學校慢慢把一些大型會議論壇的茶歇交給易咖去做�！盖迦A這類學校，每年需要茶歇的大型會議會有1000多場」對于王鵬來說，這是意料之外的收獲。

二是和大學生雙創結合。一方面提供雙創項目來源，是學校和學生都樂意看到的；另一方面把學生變成校園BD的原生力量，這樣的BD模式，也讓易咖的BD能力得到大幅提高。

「無論是微沙龍還是和雙創的結合，其實都是在發掘咖啡的社交屬性，易咖現在的slogen叫：讓溝通有味道」王鵬告訴野草新消費。這一價值的發現源于一次偶然的試驗，王鵬發現，在咖啡機周圍添置桌椅可以大幅提高咖啡機的購買率。

此后，易咖便開始圍繞咖啡機刻意營造類似的溝通氛圍，讓用戶坐下來，長時間的停留大大提高了用戶購買的概率。

通過對校園內半開放性空間的輕改造，賦予自助咖啡機類咖啡館的屬性，雖然在做法上還很粗糙，但這樣的idea聽起來比喝咖啡本身更讓人提神醒腦。這種和場景的深度融合，以及深入到場景和「現實」之中限度挖掘場景價值的意識，應該是易咖模式的價值所在。

3、以用戶為核心，縱向擴展照片

這種價值反映到消費者感受的層面，應該稱之為服務�！高M入只是步，第二階段的常態運營和服務才是重點�！雇貔i認為，機器鋪設完不是結束，而是開始。

除了上述的空間運營，王鵬還舉了一個排隊的例子�！敢淮芜\維發現，有個教學樓每到上課有十幾人在排隊，反饋過后，團隊的反應不是覺得生意有多好，而是覺得服務沒做到位，點位數量還不夠，很多人因為等不及不買了�！�

，易咖在原來的地方并排又放了一臺。成本翻了一倍，銷量只提升了20%，看似回報率大幅下降了，但在易咖看來，把服務做好，其實是在投資用戶未來的長期價值。

易咖的服務對象還包括校方，這是與學校尋求下一步合作的基礎�！竿斗磐炅�，我們要繼續跟每個老師、每個部門溝通服務，讓他們每個人看到易咖認真的態度和專業的精神�！褂诶捉榻B道，背后是每天對機器的清潔、換水、加豆等等細致的運維工作。為了更好地融入校園環境，易咖還常根據每個學校的不同文化策劃定制化的活動。

「換一個團隊，沒人能干得了。我們的價值鏈越復雜，越不可復制�！惯@是于雷和王鵬認可的「重度」的壁壘。在比較容易同質化的自助咖啡機行業，服務模式上的場景重度參與模式與布局策略上差異可能會成為易咖最重要的財產。

易咖目前還以校園場景為主，暫時還沒有直接的競爭對手�！改軌虼驍∥覀兊囊欢ㄊ潜任覀兏�接近用戶的模式�！褂诶渍J為，和用戶連接得更近，是易咖也是這個行業未來發展的趨勢。

易咖官方數據顯示，目前易咖已經鋪進全國100多所高校，1000多個點位，很多學校的購買率超過（產生消費的ID大于該校實際師生數量），整體復購率超過60%�！肝覀兿Ｍ�在明年年底之前，先把一線和新一線城市的1000萬學生全覆蓋�！惯@是于雷定下的小目標。

反過來再看校園市場，可能做起來確實很累，但卻未必像易咖所說的那么貧瘠。一方面校園場景的復雜性會催生出像會議茶歇這類潛在的盈利空間，另一方面，場景豐富且低成本的可塑性，給企業提供了大量的場景和模式創新空間，讓易咖有機會用自助咖啡機做出微沙龍和類咖啡館的生意。

「企業要么是以產品為核心，橫向擴展用戶；要么是以用戶為核心，縱向擴展產品。我們核心還是圍繞用戶做服務�！寡酝庵�意，咖啡機甚至只是易咖階段圈人的工具，未來圍繞這群用戶，在咖啡機的基礎上可延伸的服務都將成為易咖的產品范圍。目前看來，易咖確實已經開始嘗試在咖啡機旁邊放零食貨柜了。

易咖的商業邏輯也逐漸清晰：利用咖啡機在校園場景做深度服務，咖啡機雖然利薄，但校園環境衍生出的新利潤空間加上場景創新帶來的高消費頻率，使得整體回報已經變得可觀。再通過開發高利率產品，讓長期品牌積累和市場培育的價值得以釋放，完全跳出了高成本低回報的陷阱。