乳制品未來發展會怎樣？從蒙牛乳業看中國乳業十年路

如今人們的生活有了質的轉變，乳制品已經成為我們日常生活中不可或缺的一部分，說起乳制品大家都會想起蒙牛，下面我們一起來了解一下吧！作為中國乳業雙龍頭之一的蒙牛，其上市近10年股價從不到2塊錢一路飆升到價30.2塊錢，可謂是名副其實的牛股�；仡櫭膳＿^去的增長，與中國乳業的崛起密不可分，而之后與伊利的戰略差異，也使得其正在經歷重回的漫漫長路。

1乳業風云

蒙牛的崛起離不開中國乳業邁入成長期的大時代背景，過去20年的中國乳業經歷可謂一波三折。

階段：1998-2008 常溫奶推廣帶動乳制品全面爆發1999年，國際包裝公司利樂找到當時中國的乳制品龍頭光明，推廣自己的利樂包裝，想與光明合作來制造常溫奶，被當時主銷低溫奶的光明回絕。彼時的光明一定不知道，它的這一決定使之錯過了中國常溫奶的高速發展期，不僅不再登頂乳業老大的地位，且與后來的雙雄伊利和蒙牛差距越來越大。

利樂公司在被拒絕后，在2003找到了兩家位于蒙古的乳制品公司，一個是伊利、一個是蒙牛。而后，伊利推出了保質期可達6個月的利樂磚牛奶，蒙牛推出了保質期45天的利樂枕。打響了常溫奶的槍。

而在此之前的中國乳企格局，呈現地方割據的局面。牛奶還是一種品，是普通百姓消費不起的產品，滲透非常低。以低溫為主，需要冷鏈配送等原因運輸半徑短，成本高。每個地區都有自己的乳業企業。

常溫奶的推出突破了乳制品的難題，是運輸，大大降低了成本，增加了保質期，使得乳企從區域性有能量向全國性擴張。隨之帶動全民乳制品消費的高潮，1998至2008年，中國液態奶消費量從263.5萬噸迅速攀升至1458.1萬噸，十年復合增速18.66%。

第二階段：（2008-2016）三聚氰胺引發食品安全危機，上游奶源企業向下游拓展1998-2008的快速擴張，使得下游乳業過分重視渠道的建設，這一階段誰渠道擴張的快，市場份額搶占的多，誰更受益于市場整體的量增。而長久以來的上游奶源問題被大家所忽視。

中國農產品的上游是大市場小農場的格局。上游養殖場分散且奶源質量無法得以監控。整體市場長久以來不注重上游建設，潛在問題長期隱患終于隨著三鹿事件的爆發而轟動全國。也直接導致了2008年液態奶消費量的斷崖式下跌。

這一階段，上游原奶端企業由于質量控制較好，紛紛向下游擴張，而下游企業也積極尋求與上游合作，一時間以上游原奶控制為基礎的原奶型乳企如雨后春筍般涌現。輝山乳業、圣牧乳業、現代牧業等都加入了下游液態奶大軍的紛爭中，且因對奶源的管控能力獲得較好的市場表現。

供給端大量企業的涌入帶來了2014年行業整體的供給過剩，而相對于傳統乳制品企業而言，上游企業對渠道、品牌的管控力較弱。隨著16年伊利賣掉輝山乳業的股權和17年輝山股價閃崩，接近6年的群雄割據混戰也告一段落，乳制品格局逐漸明朗。

第三階段：2016年至今 伊利蒙牛雙寡頭市場

經歷了上一階段的整改和完善，兩家企業對上游的控制能力更強，加強了奶源的建設與安全，同時強大的渠道和品牌力以及管理能力使得其沖出重圍。

此時，地方乳企開始轉型低溫奶市場，走差異化路線。伊利、蒙牛進入開始利用規模效應，不斷跑馬圈地，加緊渠道和品牌建設，成為常溫奶的雙龍頭。

2相愛相殺：蒙牛與伊利的前生今世

說到蒙牛，不得不提到伊利。兩家公司均從蒙古起家，受益于常溫奶的崛起擴張至全國，成為中國乳業市場的巨頭。

2004年-2010年 蒙牛激進，伊利扎實

這一階段的蒙�？芍^風光無限，憑借著牛根生帶領下制定的激進的戰略，蒙牛在攻城略地上快速進攻。在2007年首次超過伊利坐穩乳制品市場把交椅。其戰略主要體現在兩個方面。

其一，大經銷商制的渠道鋪貨。

蒙牛迅速搶占各個網點，積極尋找各地有話語權的大經銷商，通過各大經銷商實現在當地的快速鋪貨。而同時期的伊利則穩步推進，進行渠道深耕。在渠道為王的滲透率階段，搶渠道是搶市占率�？窟@一相對激進的戰略，蒙牛經歷了輝煌的三年（2007年-2009年）。

其二，大量的廣告投放進行品牌營銷

同時期，蒙牛大量與央視、湖南衛視等衛視進行合作，拿下多數熱門節目熱門時段的廣告資源，最的有蒙牛酸酸乳贊助超級女聲，大規模、強時段的廣告轟炸使得蒙牛迅速被大眾接受。

2010年至今 伊利精細化渠道優勢進入收獲期，蒙牛進入了追趕伊利的漫漫長路這一階段的伊利在渠道端的精細耕作逐漸進入收獲期，而蒙牛則陷入了大經銷商尾大不掉、終端管控力差的魔咒中，并一頭扎進并購戰略無法自拔，最終與伊利的差距越來愈大。

說到公司的發展，不得不提到在2008年的乳制品安全危機時的一個插曲，這一年兩家公司對于經銷商的態度并不相同，當時渠道端積壓了大量庫存無法出貨。伊利選擇了與經銷商共同承擔損失，而蒙牛對于經銷商的補貼不如伊利，導致一時間許多大經銷商擠壓過量庫存無法消化而倒閉、裁員，損失慘重。

讓我們重新回到這一階段的兩家公司。伊利制定了核心大單品+渠道下沉的核心戰略，而蒙牛堅持走大經銷商和并購擴大版圖，期間，蒙牛發生的收購包括達能旗下的碧優品牌等等，大部分以股權的形式進行合作且收購價格偏高。導致蒙牛在很長一段時間都在消化所收購的這些品牌，經營效率有所下降。而大經銷商帶來的弊端也逐漸顯現。由于對于終端的管控能力較差，渠道不夠深入，很多鄉鎮、農村地區覆蓋遠沒有伊利到位。而低線城市的消費崛起是這一階段的重點，蒙牛陷入了渠道改革的陣痛期。

產品端研發劣勢明顯。受益于大單品的策略，14/15年的伊利相繼推出了安慕希、金典等優質大單品，帶動產品銷量大幅增長，而蒙牛對應的品類純甄遜色許多。

銷售費用的投放方式也看出差距。兩家在爭奪市場的過程中，銷售費用的燒錢戰爭也一直沒有停止。蒙牛依然堅持電視上的廣告投放，贊助了大量的電視節目，而伊利則進行終端打折讓利。于是，發現了這樣一個有趣現象：消費者在家里的電視機上認識的蒙牛這個產品，然后去逛了一圈超市，發現伊利在打折，然后買了伊利回家了。所以蒙牛的這一戰略打法依然有待調整。

3蒙牛能否重回？

經歷了前期渠道端的洗牌重來，蒙牛在渠道上進行了精細耕作，2016年管理層換屆，為公司發展注入了新的活力。公司有著沖的野心和目標，未來將進一步在渠道、產品、品牌端投入更多的成本和精力。

而它的老朋友伊利則不止步于此，在本土市場的繼續深耕下，已經考慮走向海外市場，擴張自己的版圖。

蒙牛未來能否重回，實現再一個十年十倍的輝煌，我們拭目以待。