為什么要“再造”大單品？

大單品這個話題，已經有十年左右的時間沒講了。因為這十年老的大單品占據主導位置，新的大單品通常又不是戰略性大單品，只是銷量大的單品而已。

十年前，圍繞大單品提出過一套營銷方法論和營銷模式，即“單品突破”的三段式營銷模式，分別是：單品突破、產品豐富、產品結構。這已成為傳統企業做渠道的方法論，屢試不爽。想不到，戰略大單品這個似乎老掉牙的概念，現在再次引起人們的關注，而且關注得正是時候。

為什么要“再造”大單品？

與過去“大單品”的啟蒙不同，這次筆者用了“再造”的概念。過去每個行業龍頭企業，無不是掌握了戰略大單品，如乳制品行業的“優酸乳”、雙匯的“王中王”、康師傅的“紅燒牛肉面”、統一的“老壇酸菜”、娃哈哈的“營養快線”�？梢哉f，沒有這些戰略大單品，所謂的品牌都不成立，行業地位也不存在。

時過境遷，過去賴以成功的大單品，如今正在成為過時的產品，甚至包袱。每個大單品，都是時代的大單品。當大單品過時的時候，你的品牌也隨之過時。過去的大單品，總體上是“雙低產品”，并且是經典的“雙低產品”，是那個時代的最大公約數。不把握最大公約數，就沒有戰略大單品�，F在行業龍頭企業面臨兩個問題：一是總量下滑；二是大單品過時。所謂結構調整，首先是再造新的大單品。沒有新的大單品，未來的江湖就沒有你的位置。

戰略大單品的三個價值

如果把大單品視為銷量較大的產品，那就完全錯了。戰略性大單品至少有三個價值：

一、戰略性大單品托起品牌。不論何種時代，筆者都信奉一條：沒有銷量，一切免談。銷量才是品牌的基石。沒有“紅燒牛肉面”，康師傅什么都不是；沒有“王中王”，雙匯就像春都一樣倒下。過去在中國成功的品牌，無論如何“化妝”，離開了戰略性大單品，品牌都是空的。同樣，如果在新的時代沒有再造戰略性大單品，原有的品牌也會歸零，甚至會成為笑柄。

二、戰略性大單品，是其他系列產品的附身之所。這就是產品成長過程中“一人得道，雞犬升天”的道理。這也是先有“單品突破”，再有“產品豐富”的原因。

三、沒有戰略性大單品，就沒有江湖地位。戰略性大單品，最后會變成市場上的“剛需”，沒有這個產品，渠道、終端就不容易搞定，市場就沒有威懾力。

戰略大單品與定位無關

一個行業的戰略大單品與定位無關。戰略大單品的目標是當“老大”。當然，“老大”也是一種定位，但卻是超出常規的定位。我們通常所講的定位，一般是“老大”已定，我要另立山頭，當個“小老大”，一個不與“老大”爭鋒的“二老大”，核心是與老大錯位。

在新老大還沒有出現的時候，定位理論確實是不適用的�？膳碌氖�，當過去的“皇帝”要退位時，你還只是想當一個“草頭王”，這就太沒有理想了�，F在的形勢確實是老的戰略性大單品要退位了，新的“皇位”虛位以待，很多人卻沒有當“皇上”的野心�？梢哉f，錯失了這個機會，你就只能在很長時間內當“草頭王”。戰略性大單品，其戰略二字，就是指目標是當老大，不是搞小眾。

戰略大單品怎么來？

以筆者的體會，一是要規劃，二是等待市場檢驗。也許規劃了5 個，成功了1 個，這也是規劃的成功。以統一的戰略性大單品為例。統一本來是沒有戰略性大單品的，在“老壇酸菜”之前，銷量最大的單品不過3 億，連康師傅的戰略性大單品“紅燒牛肉面”的1/10 都不到。所以，盡管統一的品牌好像挺有力，其實在銷售時一點也沒用。

當統一的管理層有了大單品意識時，他們就會有意識地去尋找。其實，“老壇酸菜”在沒有被當作戰略大單品時，在自然銷售狀態下銷量已經排在前3 名�？祹煾档膽鹇源髥纹贰凹t燒牛肉面”是“不辣”，而方便面消費者的1/3 是“喜辣”的，在“喜辣”的消費者中，沒有戰略性大單品。于是，“老壇酸菜”被當作大單品推廣了。盡管當時反對者居多，但由于決策層有了戰略性大單品這個意識，就能夠說服和堅持。

戰略性大單品的規劃，決不能用調研的方法，而是靠時代的靈性。所以說，戰略性大單品既有規劃的成分，也有撞大運的成分。但沒有意識，撞上了機會，也不會珍惜。

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