管理從“藝術”到“技術”的變革

當前，中國企業在人才成長方面面臨三大難題:

第一，技術人員向管理人員轉變需求迫切。初入職場的企業員工，大多從事技術崗位工作。經過一段時間的鍛煉積累之后，必然有一部分要進入管理崗位，從事技術監督、人員培養及團隊建設工作。然而技術人員的技術性邏輯思維與人員管理的發散性思維非常不同，許多技術人員在崗位轉型過程中付出了艱辛的努力，效果卻并不理想。

具體表現為:無法勝任新崗位，技術人員(包括銷售人員，業務代表這一類骨干人員)被突擊提拔，但對管理崗位所需的必要技能，并沒有提前了解并加以練習，因而難以處理管理崗位上突發的、模糊的、不確定因素引發的各類問題；在技術人員遇到帶有一定技術型問題時，慣性思維導致管理者 偏離管理方向，親力親為處理自己熟悉的技術問題，導致下屬缺少鍛煉和提升自身能力的機會，同時新管理者也錯過了支持他人提升、鍛煉自己團隊的絕佳機會；新任管理者習慣性地認為，勤勞苦干是新人必須要經歷的，即使自己的管理能力稍弱，但只要事事搶在前面，沒有功勞也有苦勞。第二，經理人員缺乏變通能力。在工業經濟時代，機器化及標準化使得管理經驗的積累是緩慢和經驗化的。但新一代的管理者亟須能夠更加靈活處理快速多變新情況的管理技術。如何迅速建立起新任管理者自己的管理架構，建立起屬于管理者自身的管理工具箱，成為當務之急。

第三，資深經理不能及時更新知識體系和思維模式。經驗總會過時，不能及時更新技能及知識結構的管理者，將會被淘汰。此外，如果企業內部成長機制存在問題，還會出現阻擋新人成長、減緩企業發展等更為嚴重的企業問題。如何把資深經理的經驗，沉淀下來成為企業的財富？如何不斷地優化所有經營管理者的管理經驗，提升為企業不斷發展的價值鏈體系，進而發展成為企業持續進步的企業文化？如何提升資深經理為公司的核心力量，使他們成為廣大經理們的堅強后盾？資深經理越來越成為企業二次創業成功與否的關鍵所在，處理不好還會威脅到企業的持續發展。

ibm曾被描述為即將倒地的“藍色巨人”，當時郭士納臨危受命擔任“藍色巨人”的ceo。在一次高層會議上，郭士納指出:多年來，ibm在大型商務計算機領域一直占據著世界第一的位置，公司內的各級高管也沉浸在技術領先的滿足感中，但是各位高管們并不太了解客戶，客戶需要的是更好的服務，而不是各位工程師自娛自樂的技術領先。從此拉開了ibm轉向服務型企業的大幕，最終成就了ibm世界級的服務，也挽救了這個“藍色巨人”。

管理教練 :用管理技術代替管理藝術

管理教練的理念和實踐源自歐美企業的企業實踐，2005年前后，在中國大陸也開始了廣泛的企業教練實踐活動。管理教練技術就是把工作的核心直接指向企業最終的業績利潤和效益的技術。導入關鍵價值鏈技術，把企業中層經理的紛擾復雜的工作濃縮為精準目標、理清現狀、關鍵價值鏈塑造、行動目標、行動計劃、有效行動和行動后跟進七個清晰的步驟，從而帶動企業重新梳理屬于自己的智慧價值鏈。

針對以上問題，管理教練探索了三個應對方案，供廣大的管理者應用實踐:

第一，加強對公司儲備干部的培養。通過管理角色轉變訓練，使儲備干部明確管理者的角色定位，與他人溝通及有效的激勵他人工作，都是管理者必不可少的基本崗位能力；目標管理成為管理者首要的工作能力，清晰了解公司戰略目標，指導下屬清晰個人目標成為管理者的日常工作；指導下屬識別現狀，進而探索解決問題的多種途徑，從而培養下屬解決現實問題的工作能力，是新任管理者的日常功課。管理教練技術為廣大儲備干部提供了清晰的管理者能力模型，使其在走上管理崗位之前就開始掌握一個優秀管理干部具備的多項技能。

第二，新任管理者亟須建立起屬于自己的工作能力架構。這樣的能力架構一定是基于個性化的管理崗位。即不同管理崗位的能力系統差異性很大，尤其是下屬的知識結構能力水平高于管理者本身時，管理者是否能夠給予下屬清晰的工作支持，是否能夠協助下屬發現問題，清晰目標，探索新型任務的關鍵工作點，進而形成工作計劃，有效地開展工作，新任經理必須經過若干次的實戰訓練，才可獲得這樣的能力。管理教練的架構系統，可以很好的起到啟發支持的作用，一個架構練習熟練了，其他的技術架構練習就會更加得心應手。

第三，資深經理要不斷地積累優化自己的管理經驗，放手新任經理們工作。同時資深經理也要探索如何更好地支持經理人成長，以及如何在企業內部更好地復制管理干部有效成長。因此，利用管理教練的核心技術——關鍵價值鏈技術，有效的串并聯各個業務功能板塊，形成企業內部的價值鏈體系，減少跨部門溝通成本，將會發展出資深經理們新的管理技能，為自己的職業生涯進一步提升做好準備。

因此，在企業內部逐步建立起經理人的成長體系，用管理技術代替管理藝術，分解管理過程中的諸多環節，不斷優化管理能力，管理教練技術為各個階層的管理者提供了可供應用和實踐的管理工具。

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