國內飲料市場群雄崛起

當下國內的飲料市場不是風平浪靜的，傳統飲料的業績下滑給新品了出頭的機會，華潤怡寶的動作更是帶包著國內飲料市場的形勢。

眾所周知，怡寶此前一直都是老老實實精耕著瓶裝水。2013-2016年，恒大冰泉挑起中高端瓶裝水大戰。結果農夫山泉、百歲山、怡寶、康師傅、娃哈哈等品牌不分品牌檔次，聯手圍剿恒大冰泉。此役后，各品牌殺敵一千、自損八百，沒有中高端產品線的怡寶反倒成為贏家，瓶裝水市占率急升至第二。

當市場人士認為怡寶將在中高端瓶裝水發力，進一步挑戰農夫山泉時，怡寶卻轉而擴展飲料品類，殺入紅牛、達能的強勢區域，意欲何為呢？

事實上，這是一場典型的“趁火打劫”。

此前，在功能飲料領域，紅牛是的老大。但是從今年年初開始，中國紅牛與其母公司華彬集團，陷入與品牌持有方泰國紅牛以及大股東奧地利紅牛的品牌授權糾紛中，根本無暇他顧。

處于功能飲料第二陣營的達能、東鵬特飲、樂虎、黑卡、可口可樂旗下魔爪等紛紛乘虛而入。比如達能推出全新的脈動“熾能量”，其中一個系列含有�；撬崤浞�，直接硬懟紅牛。東鵬特飲近期也高調吸引加華偉業3.5億元投資，開始發力北方市場。

所以，在瓶裝水市場老大農夫山泉依然堅挺的情況下，怡寶索性轉向對紅牛趁火打劫。

而且，怡寶做了精妙的計算：魔力主打“補充氨基酸”的概念，與主要競品補充“維生素”“�；撬帷保�抗疲勞）等做了細致區分。同時，魔力首推渠道竟然是京東超市，并與怡寶捆綁在一起贊助各項馬拉松賽事。這樣一來，魔力在初期避開了競爭激烈的線下渠道與傳統營銷，獲得了一個相對安全的成長環境。

可以預見，魔力如能得勢，未來將借助怡寶渠道迅速鋪貨，成為功能飲料又一極重要力量。

然而，在中國飲料市場主要玩家陣營中，怡寶只是一個擴充品類的巨頭。農夫山泉、達能等“老司機”，以及無數中小品牌，正行走在不斷“撐大”自己品類的道路上。

品牌OUT，品類IN

如果把視角從功能飲料市場放大到整個飲料市場，我們不難發現，老大的地位不保、呈現弱勢是普遍現象。僅娃哈哈一家綜合品類飲料廠商，三年時間年銷售收入下滑了300億元，相當于2個農夫山泉的體量。

因此，在幾乎所有飲料品類上，都存在新進入者瓜分老大讓出空間的紅利；即便老大依然保持強勢，新進入者也能通過迎合市場熱點獲得品類突破。

比如，雀巢在咖啡即飲市場占據優勢，但康師傅2016年底聯合星巴克推出“中國版星冰樂”，踩中咖啡即飲市場井噴趨勢，依然迅速占據中高端市場領導地位。

2016年3月，農夫山泉上市茶π，用東方樹葉的茶葉原料配搭果汁。隨后又推出水柚子、水葡萄、水檸檬、水荔枝四款果味水；同時旗下NFC飲料17.5°通過京東超市首發，進而面向全國便利店供應。

這些系列產品，分別對應的正是當下年輕消費群體鐘愛的新品類：“輕茶飲品”“清淡飲料”“新鮮果汁”，并且都迎合“運動健康概念”。它們挑戰的是“上一個時代”的爆款產品：娃哈哈營養快線、康師傅冰紅茶、匯源果汁—雖然它們不完全是同一類產品，但是在產品品類及其代表的營銷概念上卻存在替代競爭關系。

在業內，老大娃哈哈素以模仿戰術著稱。比如，模仿太陽神做出的兒童營養液，模仿樂百氏做出的AD鈣奶，都獲得過巨大的成功。因此有一種說法，娃哈哈是飲料界的騰訊。

2005年，娃哈哈又盯上小洋人的妙戀，做出營養快線。營養快線通過娃哈哈的聯銷體經銷商模式，迅速鋪滿二三線城市各類終端；同時又迎合了白領“早餐替代品”的需求，又“營養”又快捷，因而能夠借助娃哈哈的品牌影響力迅速做大，暢銷十年有余。

顯然，娃哈哈模仿戰術成功的關鍵，在于聯銷體經銷商模式的渠道力，以及品牌賦予產品的價值穿透力。

在農夫山泉發力擴充品類后，娃哈哈重祭模仿戰術。比如推出清淡飲料輕透小橘、輕透小檬；更在北京會議中心的盛大場合一口氣推出了5款健康飲品：激活π維生素飲品、娃哈哈晶鉆水、愛迪生奶酪酸奶、貓緣咖啡、啟力8小時功能飲品……粗略統計，2016-2017年，娃哈哈布局了30多款迎合消費趨勢的新品類。然而，除晶鉆水憑借可刮開的個性化簽名區小有名氣，大多數新品迅速淹沒在市場中——曾經成功的市場戰略，為何突然失靈了？

能砸老大場子的，是一股合謀力量。

1.品類戰代替品牌戰

主要競爭對手都及時跟進了品類創新。僅在清淡飲料領域，扎堆擠入可口可樂推出的怡泉+C與水動樂，三得利推出的沁×水，統一推出的海之言，脈動推出的“纖系列”與輕舒果味水飲隨悅等強力產品。

所有人都已經意識到，過去是品牌競爭>品類競爭、產品競爭，而今卻是品類競爭、產品競爭>品牌競爭。碳酸飲料被貼上不健康的標簽，無論是什么品牌的碳酸飲料都出現市場下滑，正映證這一變化。

因此，品類的模仿跟隨戰術成為主流戰術。在品類先發優勢、產品好評度上都不占優勢的娃哈哈很快陷入群眾戰爭的海洋中，逐漸泯然眾人矣。

2.“不健康”標簽

娃哈哈作為一個品牌，恰恰不幸地被打上了“不健康”的標簽。

娃哈哈歷來采取單一品牌戰略，此舉可以節省營銷費用。但是，2014年以后，娃哈哈的爆款營養快線陷入“白血病”“工業明膠”等謠言。在友商的攛掇鼓噪下，這類本來子虛烏有的謠言在網絡上竟然被傳播數億次，導致營養快線銷售額迅速下滑200億元，更因單一品牌策略拖累了其他產品線。

面對突如其來的橫禍，娃哈哈采取義正言辭的官方手段，對個體的造謠者訴之以法律。然后……沒有然后了。

相似危機公關手段，農夫山泉也試過，但很快發現并沒有達成與消費者的心靈溝通，舊的產品形象也很難再扭轉輿論的走勢——因此，農夫山泉后來學“精”了。

在農夫山泉最早的品類擴張產品中，有一款2011年上市的維他命水，是模仿跟隨可口可樂相關產品概念的。但是，后來友商聯合起來，單單批判農夫山泉的維他命水有害健康，導致其市場銷量與后發的同品類產品海之言、怡泉+C、水漾 （康師傅），激活π都拉不開距離。

2017年4月，農夫山泉對維他命水更換包裝。新包裝縮小了原“維他命水”的碩大字號，改以巨大“V”占據瓶身主要區域，產品概念也從“果味營養素飲料”調整為“隨時隨地補充維生素”，以此做到與消費者需求的直接溝通。

關鍵是，整個包裝看上去像一顆膠囊，濃厚的“醫學風”讓人感覺到“健康氣息”撲面而來，在社交媒體中更以“高顏值”獲贊無數。

僅僅更換了一個包裝，卻改變了產品與市場的溝通方式，本來快要過氣的維他命水竟然進入7-11、全家、羅森等中高端便利店，銷量奇跡復蘇。

3.渠道累贅

在品類、品牌競爭的雙重挫折下，娃哈哈引以為傲的聯銷體經銷商模式也變成累贅。

聯銷體經銷商模式本質上是一種渠道精耕模式，適應渠道下沉，鋪貨覆蓋全面、細致。但是它的缺點在于層級過多、人力耗費巨大。

當娃哈哈新品不能打開局面，出現銷量下滑，其產生的利潤難以滿足多層級的渠道，導致經銷商“不想賣”或“賣了也賺不到錢”。，娃哈哈一旦推新，渠道商都視其為燙手山芋，還不如繼續賣老產品營養快線、瓶裝水和八寶粥。

顯然，中國飲料市場的世道變了，老大正在流血。

新世道

為適應品類擴張競爭新的市場形勢，從2016年底，農夫山泉使出大招：全面推行大經銷商制。

農夫山泉削減了約20%業績較差的經銷商，尤其是采取夫妻買賣形式的小經銷商，并從經驗、團隊能力、車輛配置、資金、庫存、網絡等綜合方面抬高申請門檻。同時，農夫山泉加大了經銷商的權限，由精簡數量后的區域經銷商負責所有業務人員、費用投放等各方面管理，也即農夫山泉把整個區域交給經銷商負責。

須知，因品類擴張，同一品牌同一區域內的經銷商競爭程度將加倍，大經銷商制無疑減緩了渠道擁擠程度，有利于新品推廣的積極性。但缺陷在于減少小型經銷商后，部分渠道可能出現銜接斷檔，進而丟失掉部分尾部市場。

顯然，其他品牌跟進大經銷商制與否，在于其是否決定在品類戰場上孤注一擲。

2017年初，在方便面、飲料市場不斷下滑的康師傅終于忍不住了，開始采取“三合一”，即將原來的三個區域市場轉為一個區域市場。

尤其是康師傅飲料板塊，將逐漸放棄過去的人海戰術、渠道精耕，重心轉移至確保經銷商利潤。此舉直接目的正是逼促經銷商從“冰紅茶”“冰綠茶”依賴癥中走出，轉而力推果茶、咖啡等新品類。

當農夫山泉、康師傅兩大巨頭都在轉向大經銷商制，至少在飲料市場，我們或許正在見證一個“渠道下沉時代”的終結。

對于在渠道中“拖家帶口”的娃哈哈，大經銷商制是一個想轉卻不敢轉的選項，但老大依然有變招的空間。

2015年3月，娃哈哈與友寶達成戰略合作：友寶通過自動售貨機幫助娃哈哈擴大一二線城市影響力，娃哈哈則通過二三線城市渠道布局幫助友寶渠道下沉。

顯然，作為“永不下班的超級營業員”，自動售貨機省去了二批、三批渠道，減少了人工成本、店鋪成本與運輸成本，將是娃哈哈推新的強而有力武器，或許正是繞開聯銷體經銷商模式弊端的出路。

但是，娃哈哈的伎倆被農夫山泉識破了，后者搶在娃哈哈發力之前布局了5 000臺自動售貨機。

須知，自動售貨機要發揮出作用，同樣需要地段加持，而好的地段又是稀缺資源，需要比拼布局的速度與規模。

考慮到農夫山泉已經成為新的“全品類飲料巨頭”，此役某種程度上講，是娃哈哈的老大保衛戰，農夫山泉的王冠加冕戰。

2016年6月，宗慶后的二弟宗澤后代表“宗盛科技”公司，與研發無人零售店技術的深蘭科技簽訂了一份有關智能支付系統的采購合同。同時宣布，娃哈哈將投入20億元，三年鋪設10萬臺自動售貨機。

娃哈哈出手后，農夫山泉立即將2016年自動售貨機鋪貨量提升至3萬臺—娃哈哈的防守反擊終于刺痛了進攻者農夫山泉的神經。

2017年6月，一組宗慶后與劉強東的合照風靡各大媒介。很快消息傳來，娃哈哈將與京東新通路展開戰略合作。

所謂新通路，是通過供應鏈與地勤服務團隊，直接對接快消品廠商與終端的平臺。其下游不但連接各類便利店、夫妻店，也包括沃爾瑪、永輝超市等大型商超。在傳統分銷體制中，產品從廠家庫房轉移至終端，至少需要3~7天，鋪完全部目標終端至少需要1個月。但京東新通路借助京東物流及大數據匹配，85%訂單可以當日或次日到達。

此前，達能復合水果飲料“檸檬來的”，通過京東新通路發布，僅用1天完成首批全部訂貨及鋪貨，堪稱效率驚人。

考慮到娃哈哈目前仍然有500億元銷售體量，遠高于康師傅飲料的300億元及農夫山泉的150億元—娃哈哈很有可能占據京東新通路中更多的話語權，雖然京東會吃掉其中大量利潤。

對這一突然變局，農夫山泉鐘睒睒隨后在傳媒大學的一次演講被罕見曝光：別用大數據嚇唬我們……用10000家傳統企業的虧損、薄利和微利維持電商壟斷利潤是不公正生態。

話雖這樣說，農夫山泉沒準會投向阿里巴巴零售通，與依附京東新通路的娃哈哈展開正面較量。

再見江湖

在多品類競爭態勢下，一些結論性變局正在發生。

2017年4月，在華業務不斷下滑的可口可樂，將生產、裝瓶、銷售與分銷全部授權給中糧與太古兩大瓶裝廠。

2017年6月22日，商務部網站顯示，漳州伊萊福食品有限公司正在計劃收購康師傅旗下5家公司—他們是康師傅涉及生產和銷售即飲茶、果汁飲料、碳酸飲料和瓶裝水產品的公司。

將生產業務剝離出去，轉向輕資產模式，可口可樂、康師傅將著力研究飲料新品類及新生代消費者營銷，這些恰好正是他們落后于農夫山泉、怡寶、達能，以及零度果坊等小而美廠商的環節。

或者可以這樣說，傳統飲料市場老大里只有娃哈哈尚在支撐，中國紅牛則前途未卜。

飲料江湖攻守對壘進入高潮時分。