劉洪基

劉洪基：

劉洪基先生從1996年起擔任怡寶公司總經理，在以他為核心的管理團隊的領導下，華潤怡寶公司開創了連續11年超常規發展的奇跡，純凈水產量由2萬噸增長到2007年的107萬噸。為了探究其中的奧秘，我們對劉洪基總經理就進行了訪談。

精彩對話：

記者：劉總，您好！感謝您在百忙之中接受我們的采訪。

您在1996年擔任怡寶公司總經理時怡寶的年產量不過2萬噸，在以您為核心的管理團隊領導下，華潤怡寶公司開創了連續11年超常規發展的奇跡。請問您是怎樣實現這一奇跡的？

劉洪基：第一個就是講業績。華潤是我們的大股東，華潤很鮮明地扛著一個大旗，要講業績。我們是“業績文化”,所以貫徹到我們這兒也是一樣。所謂講業績就是工作要拿成果說話。不是說只看成果，但我們首先看成果，其次要關注過程。沒有成果，沒有一個工作目標達成的情況來說明你的工作情況，就沒辦法評價。所以結果是最重要的，完不成工作，很多的解釋就會變得很蒼白。我的看法是，一個優秀的人，會在保證結果的情況下過程也很不錯。怡寶每半個月進行一次競爭，大家有一個明顯的“較勁”,這個人業績怎么樣，那個人業績怎么樣，做得不好的人心情很不好，這是一個現象。

第二點，我們的信條是什么？要么我們不答應，在討價還價，簽訂合同以前錙銖必較，但一旦簽了合同，就必須要做。這是怡寶這么多年來一直在堅守著的。這一點在我們的供應商、客戶身上體現得最明顯。我經常跟他們坐在一起吃飯，我說你為什么要供應怡寶？他說我放心，你不會欠我的錢。我真賺不著錢的時候，我找你商量你會聽。我覺得這個就是講信用。

第三是鼓勵個人發揮。我們的公司在系統管理和規范方面，跟一些大公司沒辦法比。所以我們走了一條自己的路：鼓勵個人發揮。我們內部是預算管理制度。也就是說每年我們在9、10月份都要對第二年的經營情況做出財務預算。這個財務預算會到各個業務部門變成一個計劃。與之相配的就是我們公司的管理層下放的工作非常非常多，日常運作當中需要我做的事兒非常非常少，大部分事兒都是我這個團隊的各級成員來做，他們可以根據他們這個地區的實際情況和變化來做出判斷，只要你符合公司的基本流程和制度就OK了。讓每一個員工在怡寶工作的時候都感覺到自己有價值，我們很多的經理在怡寶收入并不高，他們的收入和我們的同行相比有很大差距，但是這些經理都不愿意離開，理由是因為這里有個人施展才華的空間。

第四是關于細節。有一本書叫《細節決定成敗》。怡寶在這一點上是非常鮮明的，行動能力非常強。一個經理提出的想法往往要經過很多人從實操的角度來挑毛病，那個過程有時候會讓人惱火，讓提案人或者想推動這個計劃的人有一些難受，但的的確確，它在日常工作當中就是這么發生的，各級團隊都在做，都有這樣一個氛圍。那么我覺得執行力也算是怡寶的一個特點。

所以我的結論是：在創辦一流企業的過程當中，企業文化至關重要。沒有企業文化，你有多么強大的資金，有多么好的裝備都不能把它發揮出來。

記者：瓶裝飲用水是一種附加值低、單位產品利潤低的飲料產品，可是華潤怡寶卻只做這一種產品，為什么？是否有開發其他產品的計劃？

劉洪基：這些年飲料業發展特別快，產品品類非常豐富、新產品層出不窮，就華潤怡寶而言，我們不會排斥說做什么或不做什么。目前階段考慮來說我們還是會把主要的精力放在包裝水方面，或者是與水相關的品類。

從目前來看，這個策略還是行得通的，而且我們實現這個想法，從走過來的路來看也成立，中國包裝水的市場還是非常大的，而且每年的增長率也很高。這個市場大家看著是惡性競爭，我們看到的是在惡性競爭之后還是一個機會。我們主要還是會以包裝水為主，我們不排斥其他的，但也沒有什么明確的計劃要做什么樣的飲料之類。

記者：劉總，在業界人們都稱您有不俗的“儒商”氣質。我們理解具有“儒商”氣質的人，應該是為人謙和、氣質優雅、博聞廣識、談吐幽默，要做到這一點需要平時不斷積累。請您談一談您是怎樣做到的？“儒雅”對您的工作有什么幫助？

劉洪基：首先我覺得“儒雅”和“儒商”有很大的區別，儒雅是指個人的氣質，曾經是中國傳統文化中對一個人的很高贊譽，就我個人而言，儒家“仁、義、禮、智、信”思想對我影響比較大。

作為一個商人，在今天行業競爭、品牌競爭、人才競爭日趨嚴峻的情勢下，如何做到“利”的最大化，是個核心的問題。而這個問題上，我很認同儒家里的五常思想。結合到商業也就是“仁者愛人、以義制利、誠實守信”三個核心精神。它們對于現代企業來說，“仁者愛人”是一切決策的依據、“以義制利”是企業決策的前提、“誠實守信”是企業成功的條件。我覺得這些儒商的精神與華潤集團倡導的“簡單、坦誠、陽光”的主流文化，與華潤怡寶一貫倡導的“信任、分享”的品牌文化，都是相輔相成的。

記者：目前怡寶純凈水在華南地區銷售獨占鰲頭，為了進一步把怡寶做強做大，據說您也有意把怡寶做成一個全國性的品牌。請問這一計劃將是一個什么樣的藍圖？

劉洪基：華潤怡寶多年來雄踞華南大本營，主要以純凈水征戰飲用水行業。飲用水行業發展十分迅速，單純的依托華南區域強勢品牌的優勢，對于華潤怡寶的長遠發展是遠遠不夠的。自2007年開始，公司已經在策略上開始啟動全國性品牌發展計劃。

作為全國性規劃的第一步，就是走出華南，拓展我們的全國市場。2007年開始我們就進行了“西進、北伐、東擴”的行動拓展省外市場。到目前為止，在華南：我們將繼續鞏固現有市場，進一步加強品牌覆蓋率和滲透率，繼續保持華南第一品牌的戰略地位，同時向周邊的湖南、廣西、福建發展；在西南，以成都為基地向四川周邊、重慶、海南輻射；華北，主攻北京市場，同步將產品滲透到周邊地區；在華東，瞄準以南京為中心的江省。

記者：大家都知道，由于美國的次貸危機引發了金融危機，進一步引發了經濟危機和市場萎縮，請您談談在這樣的大背景下，中國飲料工業的前景如何？應如何應對？

劉洪基：金融海嘯對中國飲料工業來講有利有弊，好的方面是包裝材料價格便宜了，不好的地方是消費者的購買力減弱了。

記者：您一直認為社會責任是現代企業精神的核心要素，擁有財富和擁有社會責任的企業，才有真正的力量和受到尊重。請問，怡寶是怎樣做的？

劉洪基：社會責任對于一個企業來說，并非是一個時期、一個主題下的時髦產物，應該成為一種文化。長久以來，無論是贊助運動賽事、舉辦音樂沙龍、大力倡導環保、關注鄉村教育，還是企業內部規范運作、關愛員工、強化品牌建設，怡寶用心做每一項活動、每一件工作，使企業實踐社會責任的行動并非流于形式，而是融入到企業運作的每一件小事中�！俺�懷感恩之心”讓怡寶圍繞社會責任所展開的公益行動不是機械麻木的，而是充滿了情感和生命。這種感恩文化的建立，緣于企業注重履行責任的內外兼修，形成了兩種不同層次的內涵：一是道德范疇的，就好像怡寶抗震救災，建設百所圖書館這樣的活動，為社會做一些有益的事，我們義不容辭；另一個層面是責任范疇的，作為一家食品企業，我們所做的每一項工作都關系到百姓飲用怡寶水的安全、健康，我們需要用心取得社會對我們的信任，這是企業的立足之本，是員工賴以生活的條件，同樣也是我們答謝公眾所做的最基本、最理所當然的回報。如果我們不能做好責任范疇的事，就沒有能力做道德范疇的公益事業。

沒有社會責任感、沒有感恩情懷的企業，無法做出好的產品，更無法得以持續經營，抗震救災、公益活動也無從談起，就不可能取得社會的認可。就好像怡寶的口號“信任你我的怡寶”一樣，怡寶希望通過良好的品牌形象、產品質量來更好地彰顯企業所擔負的社會責任。怡寶從“信任”出發，出售的不僅僅是一瓶瓶單純意義上的水，更是一種對美好事物和生活的追求，是一種對社會感恩在心的情感體驗，也是一種建立在大愛之上的企業文化。這或許就是“C”estbon“在法語里所詮釋的”好“所蘊藏的衍生意義吧。

記者：華潤怡寶的團隊非常有活力、有戰斗力，公司是如何管理人、使用人、激勵人、培養人的？

劉洪基：一個企業的文化，除了領導者給予企業和品牌的文化定位和內涵外，最核心的就是企業的員工如何去踐行這個文化。華潤怡寶的一個很大的企業文化就是”工作講業績、行事講誠信、過程重細節、個人重發揮“.隨著華潤怡寶的不斷發展，除了以上在員工的培養上，更多的要求我們的員工能夠”發揮領導力、實現自我超越“,營造一種”簡單、坦誠、陽光“的大華潤文化。我們會更多的抓流程、抓標準、搞培訓。運用共同的價值觀、相互激勵的工作方法、領導者個體的行為影響等方面，從組織氛圍入手，以”為股東創造價值、正值誠信、開放與包容、不斷進取“和旋曲，管理人、使用人、激勵人、培養人。

記者：作為協會的副理事長，您對協會的工作有什么批評、建議？有什么期待？

劉洪基：對協會提幾條建議，一是推動政府相關部門打擊假冒偽劣產品，創造更良性的消費環境；二是協調企業間競爭行為，避免出現價格戰、水種戰等低級、惡性競爭；三是做好各方面的信息搜集、整理工作，為企業制定戰略服務。